蜜蜂网-辅导圈1对1领域第三方资讯分享平台
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4

您的位置:网站首页 >> 营销 >> 异业经验

王健林自曝万达超强执行力秘籍
作者:原创 来源:本站 点击数:1092 更新时间:2014/4/13 23:08:35

 

万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%,估计今年在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业,还能够保持这么快的速度,在世界上也是不多见的。

王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强,在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体,从开工到开业都在2年之内实现,而且都是满场开业,不管是500个商家还是600个商家,都是一起开业,这点是非常难得的。到现在为止,万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼),都没有耽误一天。我们有一套程序,是多年累积的结果,也不是领导人拿鞭子抽就能做到,它是一系列能力,还有商业资源。

一、制度建设

谁都知道企业必须要有制度,但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面:

1)、要搞能用的制度

20 多年来我们搞了很多制度,现在每两年制度要修订一次,修订从我开始到总裁,到副总裁,到各个部门全部参加,一般历时3个月左右,每年9月份开始。制度一定要做有用,要有操作性。

如万达的规划设计制度,很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮,什么原因呢?这是多少年摸索出来,我们要求停车场的高度必须做到4.8米,一般3.6米,为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后,能够安排机械停车位,现在这种设备非常成熟,两个车位可以做出五个车位,全部下来大概能增加70%的停车位。

2)、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业,出事比较多,涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢?

我们至少在10年、8年前,着重建立品牌库制度,招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库,要求行业前三名的企业进去,入了品牌库才能投标。品牌库规定每年跟进一次,一旦发现品牌商家有对我们行贿,或者发现质量问题不好,维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度,财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去,不愿意去就解聘,慢慢地形成文化,现在就没有说再调动谁谁不去,大家都知道不去不行,这是强制制度。因为你再严,中国社会大环境就是如此,肯定有各种各样的关系。

现在万达广场比较火,相当部分的店都是一铺难求,怎么办呢? 我们也是一样,建立商家品牌度,把商家分ABCD四个级别,根据你开的连锁店数和我们合作经验看,每年一打分,A 级店只能使用A、B两个级别,B级店才可以选ABC,只有第三层店才能选最后级别商家,为什么这样做呢?也是为了防止腐败。

当然,任何制度不可能100% 防腐,我们尽可能做到,靠有用的制度设计来堵塞,不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元,如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来?我们主要是抓纲,就是抓计划制度

1)、抓住四大计划

万达每一年有四个计划:工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。

& 工作计划——集团机关各部门做,要排得非常细,细化到每一周。

& 投资计划——是要有发展计划、成本、利润,包括缴纳多少税收,都要合进去,不要给下面有偷税漏税的机会。

& 资金计划——主要是现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿,还要细到每一个公司(如电影城,百货)的现金流分析表。总部现金流分析到周,具体公司要做到每日。现金流是企业的生命线。

& 开业计划—— 一定要细化到年、月、日,今年年底做计划就排到2016年,排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备,人力资源就知道大概每一年招多少人,财务知道需要多少资金。

抓住四大计划,主要就是做到有备而战,绝对不能跟着感觉走。这四大计划,从每年的 9月初开始做,要经过上下博弈的过程,只有博弈过的计划才靠谱没有经过博弈的计划是忽悠,要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整,万达如此运行,其实就是工业计划模式,非常严密。

2)、计划模块化管理

万达工程这么多,怎样来管理?

我们把计划做成模块化管理软件,比如万达广场从开工到开业,我们分成380多个工程节点,三级管理,一级节点集团层面来管理,二级节点是分管副总裁管理,三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么,第二周干什么,计划到周。

人脑袋是会遗漏的,是谁落了节点,网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人,新人来了以后就能直接干。万达有句名言:不会干看电脑,上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后,每个人特别紧张自己的工作,生怕误了节点,比计划晚一周亮黄灯,黄灯出现一周,工程量没有补上去或者工作量没有达到,变成红灯,黄灯不扣分,红灯扣分,但是一年之内有三个黄灯出现,就等同于一个红灯。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。

这样,每个人都知道下一步要干什么,一定不能耽误,耽误了全系统都能看到,这是很大的压力。这样工作就是紧张有序,所以万达一年半就能开业一个项目,不显得那么忙乱。

三、依靠科技、信息化管理

万达在国内超过100个城市有投资,现在海外投资也有两个国家,按照现在的发展速度,2020年之前就会发展到10个国家以上,20%投资在海外,怎么管理?靠人管理肯定不行,靠制度管人也不一定落到实处,我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面:

1)、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作,全都上线运行。施工现场的全自动管控,工程干到什么程度蒙不了。

2)、科技提升管理水平——如,成本控制

比如成本控制问题是世界性的难题,我们研发出成本控制管理软件,从设计开始管控成本,很多人说设计不用管,请老外设计,看着很漂亮,拿过来干就傻了,成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制

万达成本控制管理办法都是模块化,一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店,分设若干标准,都细化下来,把所有店设计完了以后,放到信息系统里,使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平,可以确保从设计阶段就成本不超支。

3)、取得各种专利

万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业,完全都是靠自主研发,过去用别人总是跟不上我们的需求,

四、严格实施奖惩

制度定了这么多,科技水平也很高,但是在执行层面上,如果奖惩不明也不行。

1)、领导以身作则

海内外所有企业的管理实践也证明,一个单位特别是企业如何,取决于风气正不正,特别是领导班子的一把手。

我可以说是公司领袖,我也依然坚持,我要求员工做到,我自己首先做到。我每天7点多到公司,是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉,在公司里面我也没有自己任何的亲戚,而且对我自己的亲属也严格要求,我从开始就要建立现代的企业制度。在公司用人的方面,就是看能力,员工在万达工作好就是最好的关系,领导以 身作则。

2)、所有考核量化

经营公司完全可以量化,还有非经营的部门,像人力资源中心怎么量化考核呢? 每一年我们把项目梳理出来,需要多少高管、一把手,必须招聘,要求有储备制度,必须储备多少人、对哪一类人有需求,几个月必须到位,完全严格量化指标。像企业文化中心,每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉,所以万达很清楚。

3)、严格执行奖罚

规矩定了,关键看敢不敢较真,这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了,有相当一部分影城算下来一分奖金都没有,干了一年了,敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲,都是按制度。所以,在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多,同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍,慢慢就习以为常了。

4)、内部审计制度

万达有审计部,所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见:第一是管理建议书,没有任何处罚,提出管理建议你要干什么; 第二是整改通知书,罚到什么级别要罚多少钱如何,非常明确; 第三是审计通报,基本上是开除。

我们审计非常严格,这些年也开除不少人,每年送几个人到司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑,由于奖惩严格,所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样,就是令行禁止。

分享到
2013-2029 Mifong.cn All Rights Reserved 蜜蜂网
免责申明:蜜蜂网信息均来自于网络搜索,登载此处出于第三方资讯交流学习 
本网站不承担由于内容的合法性及真实性所引起的一切争议和法律责任。
沟通联系微信:mifong-cn豫ICP备13014756号-1

扫一扫 关注我们