每个做公司的人，一定是期待着这家公司能够有更好的增长，增长当中比较极致的状态称为指数级增长，或者叫做十倍数增长。
换句话说，就是比整个行业平均的增长水平要再高一点，能够引领整个行业的不断变革，超越期待的绩效、运营效率，而最终使得一个组织的活力达到一个新的状态。
现在想跟大家分享的是指数级增长组织背后的五大能力。
中国的大多数企业都是在几十人到几百人的跨越当中，开始出现一个巨大的分水岭。所以在中国有一个说法，做到5千万是一个门槛，到2个亿的时候是一个大的门槛。5个亿、10个亿、50个亿又是几个门槛。
任何快速增长的公司永恒的挑战是永远缺乏合适的员工，指数级增长公司常常因为缺乏受过培训的员工，而没法增加新客户、新店面、新战场、新业务。
行业当中有句话：“招聘要慢，淘汰要快。”
招聘是每个一把手都要去重视的工作。当一把手能够把大量的时间用在挑选新员工、训练新员工、激励新员工，然后让他们真正进入你的思想境界，你能进入他们的思想境界，让他成为你，你成为他，你和他能够成为“我们”的时候，你的这家企业就可以成为指数级增长企业。
马云有十八罗汉，很多人不知道马云为了这十八罗汉走了八九年的黑暗时光，马云从91年的时候就在外边办补习班，没做好就做翻译社、黄页，后来到北京做网站，99年的时候，回到杭州去创办阿里巴巴。
那时候，其实十八罗汉很多人都跟他四年五年了，都吵过闹过哭过分过痛苦过，并且十八罗汉很多人都是马云的学生，这是他生长的原点。因此，当我们羡慕马云的成功的时候，不妨羡慕马云的十八罗汉。
指数级增长公司必须意识到，要达到目标，首先要让正确的人“上车”。找到他们的关键是要创建出反映公司核心价值观和愿景的招聘策略，然后借助营销技巧来找到合适的潜在人才池。
请记住：一次失败的雇佣，成本就是该员工年薪的15倍。
我在新东方呆了15年，曾经创造的最高增长速度是90%，我们今天做在线教育的时候，能做到474%的增长，是因为当年我们把流量团队、销售团队、主讲老师、辅导老师、内容研发、直播视频技术、大数据AI团队以及财务人力等团队都建设得特别完美。
有一次，巴菲特在商学院演讲，他说：我可以给你一张只有20个打孔位的卡片，这样你就可以在上面打20个孔 ——代表你一生中能做的所有的投资。一旦你在这张卡片上打满了20个孔，你就不能再进行任何投资了。
为什么一生只有20次投资，足矣？
他继续说：“在这些规则下，你会认真思考你所做的事情，你会被迫去做你真正想做的事情。所以你会做得更好。”
换句话说，想要成为赢家，你必须要有选择性地赌一把。当你被迫将所有的精力和注意力集中在更少的任务上时，你成功的几率会更高。
今天我们说，腾讯20年了，核心能力还是在社交，以及围绕社交的变现；阿里我们谈了20多年了，阿里最赚钱的仍然是电商，以及围绕电商的变现；百度我们也看它20多年了，百度最赚钱的还是它的搜索，以及围绕搜索的变现。
所有伟大的公司围绕着能力核心圈打造的时候，无一例外都是极其专注，极其聚焦，极其的“弱水三千只取一瓢”，极其的做减法。
作为企业家，你的时间是非常稀缺的，因此，怎么利用自己的时间？
我们来思考：你说“不”的次数，是否比说“是”的次数多20倍？
比如对越来越多的机会说“不”；对不适合你的商业模式的客户说“不”；对想与你一同工作的20个人中的19个人说“不”。
我们发现，开始的时候你不得不对所有人和所有事都说“是”，直到你有资本说“不”的时候，你才真正有了自己的最优选择。那些拥有完美战略的人，知道什么时候说是，更重要的是，知道什么时候说不。
我告诉我们所有的核心团队，你们少去读那些高大上的文章，少去研究BAT，他们太大了，都是巨人，我们只是几岁的孩子。
我们研究谁？我们研究每一个客户，研究每一个伙伴，我们服务每一个客户，我们服务每一个伙伴。
所以我们不做小班课，也不做线下，我们把我们90%多的精力都聚焦在K12大班课，我坚信的是，巨头非常大、非常有钱，他们可以做两件事、三件事，我们是创业公司，只做一件事。
创业公司打败巨头，都是因为极其聚集、专注的战略。
2012年6月，马克·扎克伯格在公司全员大会上说：“公司最紧迫的优先事务是成为一家移动网络公司。”未来18个月内，所有收购、招聘决策及软件开发项目都聚焦于一点：转型为移动互联公司。这是Facebook公司中期内“最重要的事”。
因为马克·扎克伯格在2012年做了这样一个重要的决策，ALL IN 移动，最后Facebook在移动场景赢了。
中国还有一家公司叫做阿里巴巴，同样在2012年的时候ALL IN 无线，后来淘宝终于抢得一张门票。百度说ALL IN 移动的时候是在2015年，晚了三年，就因为晚了三年，百度的收购、招聘、软件开发没有聚焦一个点。
几十年前，伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）CEO查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）让管理顾问艾薇·李告诉他，如何才能完成更多的事。
李随即请施瓦布写下并优先完成下个工作日要完成的六项最重要的任务。
继而，他要求施瓦布第二天从第一件事开始做起，并且在第一件事没做完之前不能开始做第二件事。
“如果下班时间到了，而你却只做完了三件事，甚至只做完了一件事，不必担心。你要去处理那些最重要的事，其他事情都可以暂且搁置。”
伟大的品牌不会试图取悦所有人，它们会聚焦于某个数量虽小却狂热的客户群，在满足其需求方面做到绝对最佳，并敢于在其他方面差到极致。
忽略甚至疏远93%的客户，聚焦于那7%为你疯狂的市场，愿意忍受取舍，真的很需要勇气。
爱德华兹·戴明认为，领导者的基本工作就是预测。
当我们去收购企业，去招聘的时候，是站在未来做今天的布局。当我们看到今年快速增长的时候，是因为去年或前年做对了事。我们今年做的事是为了未来两到三年的高速增长。
有句话叫做“因为相信，所以看见；因为信任，所以简单；因为尽力，所以美好”。大家都相信了，就简单了，就尽力的去做，就会有一个好的结果。
大卫·格拉斯是沃尔玛的前任CEO，他能很清楚地回忆沃尔玛的下述惯例：“我们会在周五上午决定想要采取什么样的改进措施。到周六中午，所有的改进都会完成。相比之下，沃尔玛的大多数竞争对手，直到下下周一才能拿到上一周的销售结果。此时已经落后了10天，而我们早已完成改进工作。”
沃尔玛这种“快速了解，快速行动”的循环，使其能够领先于竞争对手。你不必领先对手几个月，连几周都不用，只要在50多年中每一次都保持领先10天就够了。
实际上，沃尔玛的惯例不仅适用于大公司。从1962年开始，该公司就养成了收集员工、客户及竞争对手数据的习惯，并会在每周六早上6点在山姆·沃尔顿的第一家门店中开会讨论。
两个经验：
1.无论从象征意义还是字面意义来看，领导人每周都需要将80%的时间用于市场调研。
2.此项惯例必须从第一天就开始保持，就算收益额达到5000亿美元也要继续。
建议询问的3个简单问题：
1. 我们应该开始做什么？
2. 我们应该停止做什么？
3. 我们应该继续做什么？
就像印度神话中的“创造——维持——毁灭”的循环。
几乎所有行业中，都有一个公司比竞争对手的营业额增长速度快2.5倍。因此，他们试图确定这些公司做了哪些与众不同之事。
在那些“一般”公司，高管团队不会在周例会上花任何时间讨论从客户那里听到的信息，只有在讨论危机事务时才会出现客户的名字。相反，那些“卓越”公司，其高管在领导团队会议上会花大约20%的时间讨论客户反馈的信息。
指数级增长过程的魔力，就是每个90天内都能让公司每个人额外完成一件与公司的焦点业务一致的事情（也就是说，每个员工都有一个“关键数字”，该数字与公司当季的“关键数字”保持一致）。如果你有10名员工，就能多完成10件事；如果有1000名员工，就能完成得更多。
全球那些经营状况最好的公司CEO，一年的日程中通常有200多天都是提前安排好的。
通用电气公司前CEO韦尔奇会提前一年安排好会议日程，其中每月都会安排一天时间到GE的克劳顿管理学院教学和学习。
团队绩效的核心是运转良好的日会、周会、月度会议、季度会议和年度会议。这些会议使得组织的焦点得以保持，目标得以统一，有助于更快地解决问题，因而从根本上节省了时间。会议还解决了很多人一起工作面临的最大挑战：沟通。
一家公司厉害，就在它的会议开的厉害，美团到今天，它所有重要的管理会议都是放在非工作日，阿里巴巴也是，马云说如果你是核心领导的话，要比996还要996。
因为它是一种讯号，你如此幸运担当一份责任来为社会创造价值、创造财富。苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，这些你都做到了，你才有资格做一个管理者的角色。
优秀的成长型公司很像是卓越的爵士乐队。这需要做到下列四件事：
1. 召集有才华的音乐家：他们演奏各式乐器，制造出特有的声音。
2. 了解规则：所有爵士音乐家必须掌握一小部分基本原理（核心）。
3. 演奏同一首音乐：相当于“一页纸”战略规划（OPSP）。
4. 遵循相同的节拍：乐队鼓手将节拍传递给演奏者，会议主持人将节拍传递给组织成员（一致性）。
成长速度越快，会议节奏就应该越快。
1. 如果年成长速度不超过15%，从战略角度来讲，你可以将每年当作一年来用；
2. 如果年成长速度为20%-100%，就要把每季度当成一年来过，这意味着可能每90天就要调整公司战略；
3. 如果你所在公司的绩效更为卓越，每年营业额都不止翻一番，那么你相当于生活在“狗年”里，要把每个月都当作是一年来用。
洛克菲勒每天都会跟他的核心团队人员一起坐下来吃午餐，同时深入交谈。
起初，午餐会只有洛克菲勒和标准石油公司的四位联合创始人参加，但在公司蓬勃发展的几十年中，午餐会的参加人员扩大到了标准石油公司的九位董事。没错，他们一直坚持每天会面。
集体会议能让领导者摆脱困境，并产生同级压力，从而加快目标达成的速度。
拥有一支斗志高昂的中高层管理团队，却不能每天拿出15分钟或每周1小时将集体智慧聚焦在面临的机会上，真是太可惜了。
最后，开一次团队会议意味着大家获得的信息是相同的，你就不必再将同样的信息在一对一或非正式谈话中不断重复了。
会议节奏：
1. 每日碰头会：跟踪进展，并寻找阻碍战略执行的症结。
2. 周例会：将优先事务传达给每位员工，并围绕客户、员工和竞争对手提供的信息进行讨论，这些信息会被反馈到季度和年度规划会议上。
3. 月度会议：围绕战略方向处理重大问题或机会。
4. 季度和年度规划会议：季度会议将这些较长期的优先事务分解为公司可以消化的较短期优先事务；年度会议设定当年甚至更长时期的战略方向及优先事务。
如果有人两天没有汇报任何限制因素，可以确定，这其中必然潜伏着更大的问题。很忙、产出很高的人在做任何想要达成结果的事情时，都会频繁遭遇各种障碍。唯一不会遇到障碍的，是那些无所事事或者未意识到障碍所在的人！
所以，对于汇报“一切都很好”的团队成员，要打破砂锅问到底。
衡量BHAG的最佳计量单位是“每项X带来的利润”中的X。
BHAG是《从优秀到卓越》的作者提出来的，其中B是宏大的，H是艰难的，A是大胆的，G是目标。每一家公司都得树立一个宏大的、艰难的、大胆的目标。
全世界所有的在线教育公司都融了很多轮的融资，当融了很多钱之后，钱是可以买很多东西的，但是钱买的这些东西组合到最后的每项X带来的利润本身却往往被忽略。所以如果不从一个小单点去算账，经济模型有一天变大了，就很难算清楚。
如何去做X带来的利润？跟谁学最早的时候就在提一个口号，叫做有效增长，即有利润可持续的健康增长。
梅瑞狄斯计算出戴尔公司的现金周转周期为63天，通过聚焦于每90天专注于一个现金改善战略/措施，到他10年后离开戴尔时，成功将CCC减少到负21天，即戴尔公司在任何事物上花掉一美元之前的21天，就已经收到了这笔钱。
税前利润5%：企业还处于维持生存的状态。
税前利润10%：企业运营良好，但还有些未开发的潜力。
税前利润15%：企业运营非常好。
任何税前利润超过15%的业务，你都应当竭力争取，在力所能及的范围内获取资金。因为市场是动态变化的，竞争者终会出现，你的税前利润终会被拉低。
一家公司如何在盈利状态下实现增长：
1.我们最不喜欢企业领导者不顾利润只顾增长，这是很鲁莽的，除非你的企业正在资本支持下探索新业务领域。
2.要从现有业务中获利，先证明你能获得15%的利润率。
3.再增加劳动力，把利润拉回到10%，然后再次增长到15%。
4.产生泡沫（lather）、去掉泡沫（rinse），如此周而复始。10%是新的盈亏平衡点。
想让所有工具、技巧和习惯变成企业DNA的一部分，通常需要两到三年的时间，而要真正掌握它们的使用方法，还需要另外两到三年的时间。
有一家曾经非常优秀的公司面临着困境，他们请到一位非常有名的日本咨询公司的大师。大师到了以后，公司所有人都热烈的欢迎，于是，CEO就问大师，你觉得我们公司接受您的咨询后什么时候才能收到巨大的成效呢?大师说需要五年的时间。CEO说能不能再快点，大师仍然说需要五年。
人的行为改变需要五年。
很多时候，一家公司的老板觉得自己做一件事情，做了一段时间，没有效果就放弃了。如果你做的是对的，你要坚持四年五年。
成功属于那些拥有以下两个特质的人：
1.永不满足的学习者
2.永不停息的实干家
那些取得成功的人，都是持续不断地寻求更好的做事方法并进行改进的人。他们不会坐下来等着别人超越自己，他们会利用自己的工具和资源来解决问题并达成目标。
总裁读书会俱乐部会员
向陈向东提问
Q：您在《做最好的团队》这本书里写到，一定要选择一个很好的赛道。您在接受采访的时候，说选择的赛道也是不确定的，投资人在得知不确定时，还依然投您。为什么？怎么去做选择？
A：人生最大的智慧就是选择的智慧，人生无时无刻不在选择，选择和谁吃饭，选择怎么打发下午的时光，选择和谁进行讨论。这些都是选择。
不是每个人每次的选择都是对的，但是你发现智慧的人他选择错了之后能够迅速的纠错，因此这种强大的学习能力本身就成为人与人之间选择的一个分水岭。这也是我们为什么要构建学习型社会，打造学习型组织，真正构建学习文化的源动力。所以，当投资人去投一个人的话，往往是投你的人或是团队，因为你的团队有纠错能力、自我认知能力、自我复盘能力、自我批评能力。
当别人或者企业成功的时候，我们会说他们选择对了，但是人们往往忽略的是他在坚持他的选择当中有多少冷嘲热讽，多少蔑视和藐视。这家公司突然冒出了，但是它没出来时候你知道吗？人们只愿意看到他们看到的，人们只愿意相信他们相信的。世界上很多的事是无法感同身受的。选择是怎么找到向外张望的那扇窗户。
Q：您从0.1到1这一阶段，团队是什么配置？您给到团队最核心的基因种子是什么？
A：跟谁学做了五年就上市了，很多人都来恭喜我。但很多人很难想象到的是，我从03年的时候就是新东方的2号人物，新东方的副总裁。如果从03年开始算起，那我的创业已经创了16年了。所以，我不认为跟谁学五年就上市了，这跟我在新东方获得那么多的滋养密不可分。
我在新东方那么多年，每天都是工作到（凌晨）两三点，早上六点钟爬起来，七点到公司，我坚持了十几年。每次出差我都是坐最早班飞机，因为最早班飞机不会晚点。因为用力过、用心过、用情过，所以有一天你会得到所有你想得到的东西。
最开始的时候，我找了一批百度的人，学而思的人，还有离开新东方的人。我在组建团队的时候还是蛮艰难的，因为我不想让别人知道我在背后，因为怕传出太多乱七八糟的声音。所以刚开始是黑暗森林法则。没人知道背后是我在创业，但是过了几个月，我让其他合伙人出去找投资人的时候找不到，最后他们说有一个教育的大佬在后面。
合伙人都是我一个一个谈的，都对我特别相信，宣布融资消息的时候，我们很多内部的伙伴都说要认购公司的股票，以投资人一样的价格认购。我心如刀割，怎么能够让他们认购呢？后来他们联合起来找我。
我说给他们一个礼拜的时间，钱打到账上算数。就一个礼拜，一百位伙伴打钱，打了近900万美金。所以我们最大的A轮融资5000万美金，有900万是我们团队的一百位伙伴给的。所以我会彻夜难眠，会焦虑，会失眠。他们的钱给我，我可以还给他们，但他们的青春、他们的相信、他们的善良，怎么还？这就是责任。
其实没有那么复杂，就踏踏实实地找几个人，相信热爱，踏踏实实地服务客户，找增长的曲线，你就成功了。
Q：您对一直筹备上市的公司，有什么建议？要做什么准备？
A：我觉得做企业不一定上市就是成功或是目标，上市是新的开始。
17岁我开始工作，一位老师告诉我，陈向东你要记得两件事，一件是抗压力，就是我师范毕业只能教初中；一件是担责任，就是让我一定要当班主任。当时我找校长问我什么时候能当班主任，校长说你才17岁，当班主任不成熟，怎么当班主任？你25岁的时候才能当。我一想，还得8年，然后我通过努力奋斗，两个月之后就当上了班主任。
一个人你要不断的设定目标去挑战自己，18岁的时候，我就办了培训班，当时半个月就赚了300块钱，那时候普通月工资80多块钱。
但是之后我告诉自己再也不能赚钱了，因为我的目标是上大学。后来我到了人大读研究生，后来到新东方教书。俞敏洪说可以写书赚钱，我就迅速写了本书，那年就赚了几十万的版税，02年当校长了，我告诉自己永远不能再写书了，写书只是当老师而已，我知道自己要当管理者。
当所有的老师、管理者还在写书的时候，我没写一本书。最后的结果就是我专注聚焦做一件事情。02年，我在做学校的时候，我带了30万去开办学校，结果，第一年就做了1500多万的利润。那一年的利润居然接近新东方创办第十年的利润的四分之一，后来武汉新东方学校的净利润率做到了47%，那是一个真正的中国纪录，我也是因为这个，03年的时候，被提拔到做副总裁，后来当执行总裁。
我们往往看到的是，他后来上手就成功了，但我们往往忽略的是他之前多少年的那些时刻，其实没有人去关注到他，我从14岁那年后，就没偷过懒。
很多人都如此渴望上市，不妨问下能不能从如此的渴望变成一个更好的自己开始！
好公司必然会得到市场的认可，只不过人们往往过于着急，着急获得别人的鲜花和掌声。
所以说，慢下来，会发现所有的慢都是快，谢谢！
<注：本文为跟谁学董事长、ceo陈向东在总裁读书会的演讲精编。>
