前些日子，不少培训圈校长，投资人都在热议一篇名为“拯救1对1商业模式的教师绩效体系全面曝光”的微信文章。很多中小机构也许第一次深入了解到这类细致的教师薪酬设计思路，部分业内一对一机构运营校长对此也颇为赞赏。加之后续一篇名为”关于一对一教师绩效改革方案的进一步说明”对于上篇文章的后续剖析,“小狼”至此应当算是到达自己名声的高峰期了。

　　然则各位校长、投资人在文章阅后，对你产生机构改革的动力了吗？还是更加不知所措？

　　针对中小型机构和全国连锁大型1V1机构而言，各有苦衷吧。

　　我们就来谈谈拯救不拯救的问题。

　　学大、精锐、智康、京翰、高思、龙文等机构的城市总监及以下级别的校长应当是没有权限擅改既定教师绩效考核体系的，他们能做的只有执行。一方面面临总部、区域总监不断强调提高利润率的要求，另一方面销售业绩的压力迫使各个城市的校长、城市总监只能将最大限度的奖励绩效倾向于自己的销售团队（包括CC、CR）.。两年任期内教师流失的数量持续居高不下。但凡做校长有个几年经验的，谁会不清楚这就是一对一的常态化现象？就算单月销售金额超千万的校区，利润率也不会和单月百万级的校区有太大区别。大伙（校长们）是来赚钱的，走的就是一个量，真心诚意去为投资人考虑和担心问题的校长恐怕还真没几个吧。所以前文提出的砍掉校区里的CR，控制销售部门的奖金支出等方式,在一些成熟校区可以运用,刚刚起步的校区定然是不现实的，那样的话这群校长就没法带团队了，毕竟他们基本都是销售出身呀。所以大型1V1机构,即便整体前景不明,投资人得到的利润较低.但人数众多散布在全国的校区校长们和区域经理们,还真心不想有什么太大的改变,这群以87年后出生为主的年轻校长们压根就不愿被拯救.又或许集团总部的经理们根本就不屑去谈这个层次的话题.

　　上述文章分析了其自身对于1V1教师绩效考评认识的整个心路历程，第一个层次是多数入行五六年时间后校长们思考的，也就是想尽办法从各类表面、内在去设定标准监控教师。说起来这个阶段和层次也是蛮有意思的，因为我们很容易理解，这个阶段的校长和职业经理人总觉得自己设计的教师绩效工资体系是最牛X的。就像前文说的觉得都可以陈列到大不列颠博物馆了。随着自己精心编写的考评体系深入推进后，校长们开始发现，你手下的老师对此越来越不上心，逐渐的你呕心沥血编辑的教师绩效考评体系沦为团队成员疲于应付的负担。于是乎开始反思，消减考核项目，回归到课时费为核心或以续报名为核心的反复纠结和矛盾中。

　　前文提到惊奇于学大分段累加式的课时费计算法，其实很多大型连锁1V1品牌N年前就已经在使用相似核算方法了。1V1行业利润率低是众人皆知，也逼着行业管理者们必须要绞尽脑汁均衡好不同品种、不同年龄段课程授课产生的课时成本。只有区别开课程难度、累计课程时长的课时费，才能区分开不同水准的教师级别，促使老师们努力提升自身能力去带高级别课程，赚取更高薪水。抓环节抓细节数据才能够生存啊。

　　另外有个很重要的点，上述文章未曾考虑到亦或者未予各位校长、投资人说明，就是分段累加式课时费计算法是可以结合自身学校体量，和人力成本预算来倒推的。说的简明一些，就是根据投资人你打算拿出多少钱来发老师工资，就可以设计为相应的分段式累加课时费计算法。

　　举个例子吧，某个校区有50名专职教师，投资人希望教师整体工资控制在20万以内。我们姑且拟定教师们的平均基本工资3000元，保底课时50KS,保底课时的概念相信大部分投资人和校长本来就都门清儿，老D就不多去言语了。那么设计者就可以围绕这个3000元来上下动手脚了。假设校区内三分之一教师（入职不满一年的新人）月总带课量在30-50KS,三分之一教师带课量在60-100KS之间，另三分之一在120-140KS左右。未超过保底课时这一小部分教师不用考虑他们课时费，我们只需要照顾剩余的三分之二的教师。也就是说我们刨除全部教师掉硬性的底薪3000后，有5万的课时费支配空间分配给剩余三分之二的教师。然后要做的事情就是为这33个理论上的教师人群填充各级别的课时费了。具体填充因人而异，只要能够体现课程难度递增，和课时量递增后的金额提升即可。不要太抠，也不要太放水。填充后的课时费金额，经过与校区实际教师数和课程数量进行试算，不超过你的计划预算即可。

　　我们也可称此为分段累加式课时费计算法的倒推编辑法。

　　当然很多非一对一的教育机构投资人、校长可能有疑惑了，我们的学员构成多为班课，且有的是二三十人的大班，有的是十几人中班，有的是几个人的小班，也带着做些一对一，这该如何设计适合自己的分段累加式课时费计算法呢？

　　其实原理是一样的，根据你的人力资源预算计划，来倒推。跟一对一机构的区别就是将授课群体换为不同的班型。仍然采用各个不同班级课程独立核算，然后累加的方式。但有一点需要说明，班课的学费远比一对一费用低，所以相应的单课时课时费要比一对一课时费低一些。

　　老D粗填一张表格给大家，仅供参考。

　　这样分段计算的好处是鼓励教师自主吸引新生进班来试听，鼓励老学员带新学员，自己班级人数越多，课时费等级便越高。多几个学生，多带几课时，可能就是一个新的课时费高度。也杜绝了有些老师不愿有新生来自己班级试听的情况.

　　当然这张表仅是举例说明用的粗表,实际运用和编制时还可以将一对一部分进一步细化为授课学员年级不同等级的课时费.

　　上面说的这些也算得上是第二个层次级别的校长对于教师绩效考核的思考。

　　其实对于数量庞大的中小机构而言，有自身成本控制的压力，加之教师绩效考评体系本身需要专人记录、打分、核算，所以中小型一对一机构在编辑教师考评体系时切忌考核面大而广，以及过于繁琐冗长。毕竟绝大部分教师需要的是简单易懂，并能自己计算出可以拿到多少工资的核算方式.

　　对于中小型和以班课开展为主的机构而言,利润率相对可观一些,短期内没有生存压力,所以也不存在被谁拯救的问题.

　　其实老D感觉目前生存和发展压力较大的,是一些区域性的1V1教育培训机构.虽然他们在某些省份/城市有一定市场份额。但一对一机构本身就有着极易被复制的尴尬特点,什么6对1服务,学习力测试,95%提分率,本身都是千篇一律.现在又面临着各大品牌逐渐进驻到自己的地盘,加之自身管理的瓶颈.发展愈发乏力.真正需要好好弄下自己教师绩效考评体系的反倒是他们了.这也是第三个层次所要思考的教师绩效考评体系,需要和各项KPI系数相结合.

　　考评体系编写者们要深知自己学校多年来的教学情况,人员情况.以及学校未来发展的基本走向.第一步罗列出教学部门现有日常的基本工作大项、第二步确定好哪些项目参与绩效打分（占用教师过多精力又或者明显会造成不公平现象的打分项直接砍掉）、第三步设计教师晋升和提升通道（也就是评级）

　　常见的教师日常工作大体包括哪些呢？一般学校都会有教案编写、课后总结、教学回访、家长会、定期测试、听课/评课、教研会议等等，不同学校可根据自身情况增减适合自己的考评项目，以及项目标准。至于教师仪态、着装之类的，个人建议不用费那工费去考评了。

　　既然要考评，那考评就一定要让教师感到考评分数真实与自己经济利益挂钩。有人说考评不能涉及教师课时费和续班奖励。老D说，必须涉及！只有这两项大头能让教师在乎，你费这么大劲儿编辑的考评体系对教师拿不拿课时费，拿多少课时费都没有影响，那还考评啥？

　　比如整体考评分数或涉及学员学习效果的某些分数必须达到多少分，该课程结课时方可领取续班奖金。

　　再比如某类打分项目达*分方可领取100%课时费，每低1分扣减2%的课时费

　　年度考核低于*分，将失去下一年度涨薪机会。或低于*分，将失去下一季度晋升机会。

　　由于教学原因引起的退费,每名学生扣除当月绩效总分*分。

　　转介绍报名一名学员（金额不低于*元）月度绩效加*分。

　　教师年度绩效均分达到*以上，次年底薪上浮*%——*%。

　　*岗位，季度绩效分值达*，可申请晋级*岗位。

　　年度绩效均分值*分及以上者年底奖励*元。

　　总之你所设计的每一项考评项目，不论制定了多么详细的考评标准，都必须和教师的钱挂上钩，而且轻重比率要有明显体现才能让老师在乎。（本文为投稿，作者胡克，环球雅思江苏某分校校长）