如何激励员工?

1、对于能够开疆辟土、有创业冲进的员工，在公司的平台上成为优秀的销售人员，显示出能够独当一面的能力，我们会进行股改。

通过我们2012和2013两个完整的财务年度，对公司的主要的业务骨干进行了股改：有销售业绩的团队，设定某种结算方式，使得他们有积极性增加销量，控制毛利率，节省成本。股改大体原则是：给到增加销量的团队足够的刺激。约定的方法是股改对象可以收到60%-70%的收益，投资团队只有30%-40%的收益。采用股改的方式，股东的利益是得到保护的。随着项目有效推进，增量上股东拿小头，员工拿大头，这种模式更多用于开连锁店。辅导一段时间后，副店长及业务精英，有能力者可以和老板提出自己去开新店。运用这种模式的成功企业很多，我们也去参观学习过这样的案例。

对我们企业来说，虽然是总代模式，不是开连锁店。但因为净化的水是人人都需要的，所以我们可以开拓的新的商业模式有很多，除了传统的装修期用户，3C卖场、电视购物、电商都是我们开拓的商业渠道。因此也可以适用股改的方式来激励员工。

2、老员工：

(1)有能力的老员工是宝贵财富，当然要重点股改;如果能力不足，但工作勤恳，则需要设定一些别的奖励结构让他稳定。

(2)我们专门有一个做工程项目的公司，这个公司就是为元老级骨干度身定做的。能力非常强并且本身有成长欲望的精英元老，可以考虑给予股权。因为如果在本公司没有发展空间，老员工可能跳槽到竞争对手处，也可能会去创业。与其让骨干员工流失，不如找到新的合作模式。

团队管理的7个原则

我在之前五年中，除了在黑马学习，还学习了很多资本运作的课程，花了很多的资金、时间、精力去认真地上课，痛定思痛地思考一些问题。学成出山，能够带着全新的观点面对周围所有的人。我谈不上是用人高手，只是想明白了人和人之间的关系，能更多去观照到员工本身的欲望、渴求，不方便直言告诉老板的事。

1、管理模式转变

原先是“夫妻老婆店”模式，一个人要管理20几个中层骨干员工，公司的发展很快就到了一个瓶颈，主要原因是一个人的精力终究是有限的。

而我们现在用的是“五五法则”，即五个高管乘五个中层的模式。

五个高管都是从原来的中层或主管培养起来的，同时他们下面的业务骨干也被提拔到中层来培养。每个老员工不存在没有上升空间的问题，而是要看自己有没有意愿、高层如何激发他。

当然不是说把员工提拔到一个管理岗位或给他设定了薪酬激励制度，这个人就自动自发能够成长。企业主切记不要掉入这个误区!

2、自我的职能转变

(1)坚决从销售事务剥离。因为如果业务不放手，一个人的精力有限，这样必定又回到了夫妻老婆店、师傅带徒弟的模式;

(2)将自己变成一个决策者;

(3)将自己变为协调者，因为高管成为优秀的高管，高管之间的沟通仍需一个协调者;

(4)企业主应该是公司最高的HR、最高的培训官。员工的成长，好员工的招募、优秀人才的物色，邀请加入团队、HR的工作，人员的培训工作都应该是由企业主承担的。

3、人才的取舍

在“个人精力终归是有限的”这个前提条件下，我想明白：并不是所有的人我们都要去用!虽然有些用人理论说天下无不可用之人，但因为不合缘，一定有些人是我们用不上的。没有谁对谁错，只是用不上。

对于用过方法但依然用不上的员工，只能坚决放弃。对于保留下来的员工，手把手去教导，已经很花费时间了，实在没有精力顾及其他。

经此梳理后，我们的团队状态非常好。人不求多，更重要的是一个决策能够被有效地贯彻。与其一堆人占在环节点上，但是没有行使本身应该做的工作，还不如撸掉这个环节!这是我痛定思痛的一个体会。

4、现代化管理制度

虽然没有引入风投，但是企业现在已经用了董事会制度。目前我百分百控股，但计划在2014、2015年引进各种形式资金，运用资本的力量、董事会结构，让公司更加的稳定的发展，用现代的管理方法进行治理。

5、组织架构梳理

在我自己的实践上，即便我一人提出的事情，也会和团队一起商量。我和我们的高管不断确认一个共识：这个平台终究是大家的，他们分管的各条线终究会成为他们自己的事业!

现在开会时我强迫自己只有最后的一票否决权。很多重要事项上把自己视同为顾问，决策一定是让高管团队得出，让相关的管理团队协商得出。我愿意为每件在流程上暴露出的事件买单，为他们交学费，让团队看到自己的问题存在在哪些方面，自己去找解决方案。

前两年公司还引进了顾问制度，一个是管理顾问，一个是财务顾问。用财务数据支持决策，是很重要的。但我们现有的财务人员无法做到很强的数据支持，而财务换人又会是很大的波折。最后找到的答案是：能用外脑用外脑，能用外包用外包!现在第三方服务如果使用得当，远胜过自己招人养人。

因为这两年团队不断瘦身，用小团队挑动大资源。比如市场部，公司对接的员工，主要工作是理解公司产品、文化、发展思路，然后向第三方团队发包。这样，我们对人才的要求就不用样样精通，招人难的问题也容易解决。

6、创始人的定位

我98年开始创业，从5个人、7个人做到几十人，上百人。不同阶段，创始人的职能定位是不一样的。从我们做传统企业为例，创业前两年必须能自己冲杀，把业务做出来;发展了以后就是带徒弟;再以后就是建组织架构，公司不断扩大。

创始人有多大的决心，能多少次重新定位自己，才能不断攀上新台阶。见过很多同行的企业家，几年后发展就停滞在某一个地方，而所停的位置就是他不再成长的地方。

7、对公司的定位

我们给自己的定位是进口专业净水品牌，提供水质全屋净化的完整解决方案。现在市场上大多数公司只有能力做一些小机器，真正有能力做好全屋净水的并不多。

无论是本土的净水企业(桶装水出身)切换到净水公司，还是专注一个二三线城市做贴牌产品的公司，或者是巨无霸家电企业涉水，一般都只能做到末端饮水机。我们真正的竞争品牌，也就不多的几家。因此我们去各地找寻代理商还是非常容易的，因为代理商能选择的好品牌并不多。

竞争永远存在，如果你能把绝大多数巨无霸企业摒除在自己玩的领域之外，切割出一个自己的蓝海市场，就是企业定位策略的成功!

企业如何执行决策

企业的决策没有对错，把一个决策执行到位更重要。

任何一个企业必须有主心骨，经过团队讨论得出的决策，团队必须坚决执行。物色团队时我非常强调这一点。

任何一个公司的决策，如果在团队、员工中没有威信，大家觉得股东层意见都有重大分歧，那么这个决策在形成之初就已经注定失败了!

决策权可以下放到高管、事业部老总，但不宜下放到基层，造成众说纷纭，无法统一。很多决策都可能是对的，但只能选一个。我的原则上，谁是实施的主导，就优先听谁的。你决策了我们全力以赴支持你，你要对这件事情负责。

对基层员工的建议，如果在他能力范围的一定听，但是如果他的建议超出了层级范围很多，提建议者常常会看不到背后的风险。就像马云说的，新进1-2年的员工对公司战略发展的意见肯定不能听。很多方法都对，能把一样东西做好已经很了不起。不追求表面上的民主。

企业决策经过民主讨论后，只能有一个声音。我们现在的决策权在高管层。高管团队形成决议后，自己分头做，协调出了问题则由我来解决。高层将任务分解到中层，中层扎扎实实落实到位。这样的梳理和执行到位，我们企业还需要花一两年的时间固化。

如何找到合伙人

合伙就是找合适的人，能一起做事的人。需要互补，但理念还是要一致。

我看到很多企业主对自己现在的高管很不满，常常是因为对方本来就不合适，只是现在才发现，因此企业主很痛苦，很不满。不合适不是指哪个人不好，只是不合适而已。

我们前两年也提拔了一些高官，中层，还有一些股改的对象。有人很有效，但也有一些人，这些激励方法无效。所以我认为这不是方法的问题，是“选人”的问题。

创业者固然要珍惜身边所有的人，但也要知道任何人都是可以放弃，不用执着不放的。创业者要真正懂得随缘和坚持是不矛盾的。

对于创始人，最重要的资源是时间。能够轻轻放下的事情，就不要浪费时间。企业的发展维系于创业人一身，真正全程创业大股东只有一个，最后一个依然要撑起一片天的人只能自己。企业家要学会做最重要的事。

对股改制度仍有疑惑?再看一下黑马营兄弟对李铭的提问。

【问答】

潘定国：如何设置股权?

李铭：股改对象拿大头，两年一改，超过利润基数的净利，大头分给员工，股东的精力放在复制扩大上。股改方案确立前，需要做测算表，平衡各方利益：多方均得益的方案才是好方案。

潘定国：员工是实股还是分红股?

李铭：开始的两年内，员工其实是分红股，但是分红股比例很高。实施两年后会有更准确的测算依据，并且能使公司销售业绩明显改善，从而在两年后可以考虑实股的改造。

如果一开始就令员工持实股，会有以下缺陷：

1、如果是老板送股份，送少了员工感觉不到，送多了老板受不了。

2、如果让员工出资购买，很多员工收入并高，买少了还是和企业没有关系，买多了员工也受不了。

很多员工两年内可以拿到十几万的分红，这对他们的刺激还是有的。总体是先迈小步，让各方都看到利益，有把握后再夯实股权。