很多培训学校校长抱怨，每年收的学费不少，每到招生季节都感觉很有成就感，但是到年底时一问会计，却发现没剩下多少钱。

很多培训学校校长头痛，给老师多发工资，学校运营成本太高，影响学校发展；给老师少发工资，又留不住老师，流失率太高。

培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出，建议培训学校在实际操作中，应仔细核算各方面成本，力求将利润保持在37%左右。如果利润大幅低于37%，则说明该学校成本过高，利润过低，学校缺乏可持续发展所需资金；如果利润大幅高于35%，且有正常的房租、市场费用，则说明该学校在教师薪酬及必要投入方面存在问题，也会阻碍进一步发展。

本文阐述的思路为，将各个支出部分占年营业额的比例固定，即将固定成本降至最低，将浮动成本支出比率定额，营业额提高即浮动成本可相应提高，反之降低，但不能高于定额。

固定支出成本在计算前，即设法降至最低，将不必要投入减少直至去掉。固定成本支出：

以上固定支出，在年成本支出预算之前，可经调整，将固定成本降至最低，但运营后，此部分成本降低不易。其中可控部分，既可固定额度，也可根据学校发展同比例上调。

本文着重研究的是浮动成本支出部分，本部分可简单分为人员薪金投入和市场投入。基本宗旨是：

市场投入和人员薪金投入约为总营业额50%左右，市场投入，总营业额10~12%，用于市场人员工资、提成及市场活动经费。市场人员工资占9%，市场活动经费占3%。除市场人员薪金外，人员薪金为总营业额38%。

或者说，在人员薪金为47%，其中行政人员占7%（管理层、前台、财务、后勤），市场人员9%（非教学人员），教学人员占31%（暑期24%，春秋36%）。

每月工资按上月（期）营业额拨入，营业额越高，乘以各岗位薪金比例，各岗位实收工资越高。即每月工资、各岗位工资均不是固定，而是根据上月（期）营业额计算。将全部岗位工资与续班、招生、退费相挂钩，工资捆绑，使各岗位人员均参与运营全过程，提高各岗位人员全局观及配合意识。合作学校可按一年三期，计算该工资体系，即5（春季）+2（暑假）+5（秋季）模式。

基本工资不超过5%：

市场专员：基本工资固定，800元/年（例）

市场主管：基本工资固定，1200元/年（例）

提成奖金工资不超过4%。

每个学生按比例提成，一般为第一期学费的3%~4%，如发生退费，则扣除以上学费后的剩余费用提成部分。

个人完成任务，则在奖金范围内酌情奖励。

奖金按期发放，上期奖金本期发，如1.2.3.4为春季期，5.6.7.8为暑期，9.10.11.12为秋季期。

薪酬制度，通俗来说就是给老师发工资，但是X校长发的天怒人怨，有的老师认为自己干得多挣得少，有的老师虽然对自己满意，但又觉得别人干得少拿得多，有的老师干脆想 ，反正没啥前景，干完这月走人。X校长也很头痛，虽说有薪酬制度，但是总感觉不好用，关键时候，还得拍脑子发工资， 不然老师不干呀；很想根据老师的工作成绩发对应的工资，但是绩效考核和薪酬制度总衔接不好，而且老师感觉晋级涨工资看不懂摸不着，没动力；还有教师工资总额太大，一到月底发工资就紧张……

那工资到底该怎么发，就是本文研究的方向，先讨论一下探究薪酬制度的目的。

第一，校长通过薪酬的方式，贯彻工作目标和执行工作计划，将教师个人价值的体现与学校发展相捆绑，通过奖惩、正负激励，达到提高工作效率，创造最大价值的目的。

第二，通过薪酬调节，使教师实现自身价值，降低教师流失率。

第三，根据工作能力和业绩设置薪酬，吸引优秀教师，使岗位薪酬具有竞争力。

第四，将营业额与薪酬挂钩，实现薪酬成本管理，教师成本与营业额成正比。

第五，促使学校走上稳步发展的轨道。

在研究发工资之前，先研究教师的关注点，一般来说，教师关注的是能力能否提成，职位能否提高，工资能够增加。X校长说，我这老师很单纯，就关心工资，不关心升职。那，我们可以让老师知道，能力提高后，职位就会提高，职位提高后，工资自然就提高了。

在找到教师关注点后，开始构建薪酬制度体系。就像盖高楼一样，必须先筑牢地基，薪酬制度的地基就是薪酬在总营业额中的配比。薪酬内部来说，就是人员数量与薪酬总额的比例。地基搭好之后，是楼体框架，薪酬制度的框架就是各级别各岗位人员的薪酬待遇层阶。最后，封顶，也就是薪酬制度的修正。本文着重于搭建楼的框架，即将教师薪酬控制在总营业额31%左右后，如何制定工资序列。

对于培训学校而言，薪酬一般由四个方面组成，即基本工资制度，激励工资制度，员工津贴制度，员工福利制度。

基本工资：用来维持教师基本生活的那部分工资。一般以当地最低工资标准为界。在基本工资上，建议不设数字，而是设置比例。即根据当地最低工资标准和上年总营业额，计算相应比例，即在同上年营业额的情况下，乘以基本工资比例，不低于当地最低工资标准。

资历工资：根据教师的学历、职称（非必须）、任职资质、专业水平、工龄、校龄等来计量，一般一年进行一次调整，它的设计目的是体现教师任职能力与资历，加强教师的稳定性，促使教师更长时间为学校服务。要注意的是，此部分工资仅能体现教师的资历，不代表真实能力，学校在使用时应注意引导，使教师重视工龄和学历（再进修）。

职务工资：根据教师的任职职务来确定，有的学校为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了职务工资。有的学校在实际使用中，将职务工资与招生、续班等业绩进行挂钩，以激发主管积极性和责任感。

工作量工资：根据教师任课的工作量来确定，一般以单课课酬为单位计算。设计时要充分考虑标准工作量、班级生数、难度系数等弹性因素。此工资项目，在设定时需考虑多方面情况，将教师工作量化和亮化，实现多劳多得，多功多得。

没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度，绩效工资属于风险薪酬，体现出干好干坏不一样。一般根据月度工作绩效和学期工作绩效分别进行考核，月度体现过程绩效，学期体现结果绩效。此部分是工资体系中最难设计与操作的环节，特别是过程的控制，使教师为结果努力的同时，随时对工作进行调节和改进。

1、员工持股计划（期权股权）

2、购物购车购房激励。

津贴也称附加工资或者补助，是指教师在艰苦或特殊条件下进行工作，学校对教师额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。

1、生活性津贴

2、地域性津贴

3、劳动性津贴

福利分三部分：

一是法定福利；

二是例假福利；

三是额外福利（非法定福利）。