校长如何下好、盘活培训机构“股权激励”这盘棋？
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更新时间：2019/11/23 18:11:19
时间过得真快，还有7天就到2019年的12月份了，最后一个月份。每到年底，大家就都在讨论一个词---“环境”。教育培训机构今年的环境也是变换颇多。
归根结底，先不说盈利如何，一个机构想要运转起来，绝对离不开人，确切来说是人才！
无疑校区如何吸引人才、留住人才，提高团队中“人”工作的积极性就成了咱们校长必须考虑的事情。
很多机构都想学这招，但漏洞百出。一旦处理不好，不仅没有到激励员工，反而因为激励对象确定标准引发不公质疑，股权比例分配不均互相攀比消耗团队内部战斗力，激励变福利 ，高薪养闲，降低了工作效率，甚至造成员工的离职。
方法万千，比如有的校长就选择【股权激励】这张制胜王牌，但是怎么把王牌发挥出应有的效果却成了很多校长的心头无解，今天就跟大家分享下怎么下好、盘活股权激励这盘棋？一起来看。
众所周知，培训行业兼具“公益”和“商业”双重属性。很多机构没有完成起码的工商注册，只是在当地教育主管部门进行了备案，实际上不具备“公司”的性质，仅仅是一个非企业法人，不享有《公司法》有关股票发行、转让，股东权利义务的规定。即便进行了工商注册的机构，也并非股份有限公司形式，且注册资金也小的可怜，大多在几十万到一百万元不等，根本无法反应公司的资本实力和规模。实际意义上的总股本无法确定，实施股权激励的股份从哪里来?
实施股权激励，无论是采用哪种模式，实股还是期权，均存在定价的问题，通常理论上股票价格的确定有三种方式：
1、二级市场的股票价格。A股上市的公司全国也就2800多家，对于大多数非上市公司来讲，股票无法自由流通，股价自然无法确定。
2、参照行业上市公司标准。对于教育培训行业而言，在国内没有可对照的上市公司(教育概念股和传统的教育培训业务大行径庭)，海外上市的公司其估值方式与国内有很大差异，无法类比借鉴。
3、以净资产定价。以每股净资产价格作为激励计划中股票价格是国内大多非上市公司股票定价的依据，比如华为，2014财年每股净资产5.42元，员工购买股票的价格5.42元/股，以每股净资产作为华为股票价格，员工享有分红权和净资产增值收益权。
我们都知道，教育培训是轻资产，高利润的行业，净资产收益率高，倘以净资产定价，机构明显被贱卖。另外，对于大多数培训结构而言，财务部门的作用仅仅是记账而已，规范的利润计算尚有困难，净资产更难盘点。
制定激励计划，核心环节是定人、定数量。切忌定人“一刀切”、“不患寡，而患不均”的操作方式，那么，如何消除比较心理带来的“不公平”感，这就需要在方案的制定中预防“三个现象”的发生。在机构股权激励方案的设计中，确定对象是最为关键的环节。激励范围过大，业绩贡献不高的员工，很容易搭上股权激励的“顺风车”，坐享其他人努力工作给机构带来的价值收益。许多培训机构，管理不强，缺乏“能者上，庸者下”的淘汰机制，激励对象的范围凭工龄和岗位进行区别，极易造成位高权重的“老油条”成为激励的最大受益者。咱们通常的做法是，把职务、工龄、绩效、能力四个维度进行量化交叉分析，以此作为激励对象以及股权数量确定的依据。
首先，梳理机构的战略及未来的发展目标，对岗位价值进行客观分析，克服主观偏见，确定哪些岗位是支撑机构走得更远的关键，以此作为范围和数量确定的依据。其次，把绩效作为一把标尺，衡量激励对象的贡献和能力。最后，虽然工龄一定程度上体现了员工对机构的忠诚度，但做股权激励，咱们主张能者非以工龄论。
我们要清楚，并非同等岗位、同等绩效、同样工龄的员工会给校区创造同样的价值，咱们要慎重考虑部门的业务属性、业务的战略地位，管理的幅度问题。例如：对于一个以A产品着称的机构，市场原因导致业务下滑，组织未来三年的战略是B产品，那么同等职位、同样绩效、同样的工龄下，A产品和B产品的负责人所持的股权也应当有所差异。
校区做股权激励后，你会发现员工工作状态焕然一新，因为有动力激励嘛，但是一段时间后，他们工作的动力和激情就开始递减，直至回到激励实施前的状态。特别是家庭责任大或上进心不足的员工，会有一种“小富即安”的感觉，工作失去动力，不思进取，坐等分红。
我们在激励计划的制定中，一般是通过测算股权可能的收益占其年收入的比例，来解决占比过大或过低的问题。
1、通常情况下，中高层管理人员的股权激励收入应当占其年均收入的30%-50%。收入过高激励对象会产生依赖，收入过低会导致员工不重视，从而达不到激励效果。
2、股权分红应当和公司整体经营目标、个人业绩指标相关联，在机构无法完成年度经营目标时，分红或增值收益按比例兑现或不兑现。个人无法完成年度考核指标时，分红和增值收益同样折算兑现或不兑现。
很多时候，校长对股权激励的理解停留在“分股份给员工”的层面，如此认识，很难保证【股权激励】能起到应有的效果。为了激励的有效实施，咱们应该处理好”三个结合“。
对于大多数培训机构而言，财务管理难言规范，重保密性和安全性，忽视专业性，仅仅行使了记账的职责，往往是把装到口袋里的减去从口袋拿出去的，剩下的就是利润。
实施股权激励后，激励对象成为公司名义上的股东，享有分红权。如果没有清晰的财务核算制度，如何让员工相信校长没有隐藏利润?这种不信任关系一旦产生，激励效果将大打折扣。
另外，咱们也可以借助股权激励计划推行的机会，提升财务部门工作的规范性和专业性。打破财务的神秘性，尽可能的把数字放在纸面上、阳光下，维护和保持信任关系是保证激励效果的重要保证。
前边咱们说了，股权分红和价值收益要与绩效考核进行联系。只有员工在完成本岗位的考核任务后，才可能享受股权带来的收益。
现实操作中，许多机构绩效考核较为粗放，甚至没有绩效考核，工作结果无法全面反馈，工作价值无法进行客观衡量，绩效高和绩效低的员工享受同样的分红激励，影响着激励效果的发挥。
股权激励的有效实施，同样要求咱们从战略出发，工作职责开始层层分解量化，根据在战略中承担职责的大小和重要性设置考核指标，对激励对象的工作进行考核，进而根据考核计算激励对象的分红和价值收益。
从激励的角度讲，股权不仅仅是一种经济性的激励，也是一种身份上的激励。
激励计划实施后，员工名义上的身份发生变化，由“雇佣关系”变成了“合伙关系”。作为股东，员工自然享有机构重大事项的知情权、建议权和表决权，必须指出的是，老板文化的强势同样会降低了激励的效果。
总而言之，股权激励计划是一个系统的方案设计，关系到员工的切身利益和身份的改变。任何的“欠考虑”，都可能导致激励效果的递减，甚至无效。
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