作为中概股教育培训产业第一股，新东方借助扩张和品牌优势，一直保持着行业龙头的地位。其后，同样赴美上市的学大教育、好未来等均以20亿元左右的营收规模紧紧追赶，即使未上市的如龙文教育、巨人教育等也已迈进或即将迈进“10亿元”俱乐部。这一切都意味着以地面扩张为主要模式的培训行业正进入日益白热化的竞争状态。

市场谋变：当教育培训遭遇互联网

“如果单单比地面扩张的话，至少短期内新东方老大的地位难被撼动，但是你会发现，你的扩张越来越难。比如说如果你是10亿元规模，你扩张20%达到12亿元很容易；如果你70多亿元规模，再扩张20%就是差不多15亿元，相当于一个中型机构的规模；但你不扩张又不行，你得给投资者交代，不然你的股票会很难看。”在周成刚看来，随着规模扩张后带来的管理、运营等问题，地面教育的天花板效应开始显现，“目前教育产业的经济规模接近1万亿元，新东方的市场份额能做到1%已经很难了”。

“越是巨头，你便越寂寞，你找不到一个可以参照的目标。更可怕的是，你突然发现，大家不再模仿你了，大家在谈论的是互联网教育。”谈起在线教育，周成刚如是说。2013年被业界称之为在线教育元年，几乎所有话题、所有资本都转移到在线教育上，而此时的新东方意识到，它最大的竞争对手并不是来自地面教育，而是互联网。对于这一点，包括俞敏洪也深信不疑，他多次坦言未来新东方最大的威胁在互联网，互联网侵蚀地面教育是大势所趋，“地面教育占60%，线上教育占40%，这个情况的发生是未来三五年的事情”。

在互联网几乎改变了生活领域的方方面面时，它对教育领域的改变有些姗姗来迟，以至于包括新东方在内，对它的态度是踌躇中带有期待。“现在，大家都在谈改革，都在往互联网转，觉得这是机会，你不转不行啊，但是你船太大，怎么掉头我们需要智慧与魄力。”周成刚说道。

改革之思：如何解决左右手互搏

刚刚过去的2013年，“改革”一词被新东方集团上下反复提及。在外界看来，改革的号角正在吹响。

周成刚向北京商报记者讲述了这样一个故事。十年前，柯达是世界影像产业的王者，它几乎垄断了大部分的胶卷制造产业，它也是最早发明数字技术的，可它却因害怕会革掉自己的命而选择将新技术雪藏。最后的结果正如大家所看到的那样，巨头轰然倒地。

这个故事背后隐喻了新东方目前的自知与自省。周成刚介绍，十年前新东方便嗅到了互联网的力量，同时成立了新东方在线，但是并没有把它提高到一个多么重要的战略高度，它目前的营收规模也仅为几亿元。

“一想到改革，吓都快吓死了。传统业务模式和新型业务模式就好比是左手和右手，敢不敢拿右手砍左手，这是目前阻碍新东方改革的最大难题”谈到改革，周成刚表示，“既不会大刀阔斧，也不会保守观望，而是选择折中、稳步推进，这样会把失败风险尽可能降低。”

改革的决心虽然已定，但目前来看，怎么改革似乎成为新东方内部一个颇为重要的抉择。在去年年中的一次公开演讲中，俞敏洪认为未来教育将由内容提供商与平台商构成，他对新东方未来的定位是只做内容提供商和地面教育商，不做平台；3个月之后，他再次提出，新东方其实可以做平台，可能跟平台商合作，也可能是自建。

“个人认为，互联网的潮流势不可挡，但是它代替地面教育也不太可能，会占多少比例也不确定，未来新东方更多的将是把线上线下结合，即O2O。”周成刚表示。