中国的民办教育现在是处于一个什么阶段呢？
根据2017年全国教育事业发展统计公报显示，2017年民办教育学校约18万所，占学校总数的1/3,；也就是说，3所学校中就有1所是民办学校，民办在校生5100万人，占学生总数的1/5，也就是说，5个学生里就有1个在民办学校读书。
地产+教育的天然业务优势
由于教育与地产具有很强的连接属性和业务共振效应，教育产业已经成为房地产集团多元化发展的新方向。民办教育机构的进入门槛较高（包括场地、人脉等），而地产集团由于具有资源方面优势，因此较容易达到该门槛。地产集团在高端住宅区内建设配套学校设施，打造高质量的教育品牌，学校品牌也同步带动了地产业绩增长。据统计，根据2018年销售TOP100房企统计，几乎均已进军教育产业，主流发展模式包括全国性连锁的全日制学校集团（经营民办学校），也包括教育综合体。
轻资产合作办学模式，助力民办教育业务的快速扩张
由地产集团提供土地及建筑资产，教育集团提供运营管理。一方面地产集团利用了天然的拿地优势，极大程度减少了办学障碍，节省大量在土地和学校设施的初期资本投资，极大地缩短了投资回收期。轻资产模式下，教育集团也可专注于教育运营，建立可复制的标准模式实现扩张。
房地产和教育双驱动，教育往全年龄段、全产业链覆盖发展
基于中国庞大的教育市场规模和良好的发展前景，经过一段时间培育后，不少房企将教育资产独立出来，打造综合型教育集团，往全年龄段、全产业链覆盖发展，逐渐将教育集团打造为新的业绩引擎，实现房地产和教育双驱动。如博实乐教育集团通过与碧桂园地产的合作，不断发挥地产+教育的优势，目前已有60多所K12学校，包括国际学校、双语学校及幼儿园，2017年已经赴美上市，已经成为中国最大的多元化教育集团之一。
借力房地产打造多元化的教育区块
地产集团通过地产规划，打造教育区块，将教育资源集中某一区域，业界成功案例包括教育产业园、教育综合体、户外度假营地等。如教育综合体的概念，以教育培训为主线，打造一站式教育服务理念，充分整合各项资源，形成集德智体美劳于一体的教育机构；另一方面，向着全产业链方向发展，除了满足孩子对教育资源基本需求的同时，还将与娱乐、餐饮、益智培养等综合体的形式上发展。如万科打造教育MALL及户外营地等项目。根据公开统计数据显示，截至2018年中旬我国位于一线和新一线城市的教育综合体已超过1000家。
房企集团下教育新业务挑战丛生
房企进军教育行业，既给房企带来了业务发展机会，亦面临着新业务扩张时巨大的挑战和难题。这些难题都容易导致地产+教育的发展受到限制。其他管理运营常见的挑战包括：
挑战一：教育集团需要有清晰的发展战略和集团化管控运作能力。
教育企业往往先创办学校，再成立教育集团，欲通过发挥集团化公司管理，在教育理念、学校管理、教育科研、信息技术、教育评价、校产管理等方面统一管理，实现管理、师资、设备等优质教育资源的共享。而教育集团往往面临学校众多，且模式固化、地域分散，集团成立时间较晚等难题。
此情况下，教育集团需要有清晰的发展战略和集团化管控运作能力，集团组织架构需要支撑学校资源整合及共享的功能；若学校分布广，还可以考虑建设区域管理功能。同时，建立学校与区域、集团的信息对接及沟通渠道，确保信息上传下达的时效性，才能保证集团战略的落地实现。
挑战二：标准化运营体系的打造对集团化扩张起着至关重要的作用。
如大型成熟的房企，在多年的扩张中已经建立标准化体系，教育业务要健康长久发展，亦需要建立标准化的学校运营模式。第一，如何打造标准化的教育理念和课程体系设计，第二，如何做好教学品质控制，如何确保老师的专业度，第三，如何确保每个学校流程的规范性，财务数据的可靠性？因此，教育机构应当加快打造标准化的运营体系，包括教学产品标准化、管理流程标准化、财务规范标准化等。
挑战三：需要重视投后管理工作。
近年来，多数地产机构也会通过新的投资并购方式扩大学校业务，如果新并购的学校较多，新学校与教育集团管理标准没有对接，并购后学校管理层往往对于集团化品牌、教育理念、信息技术平台及标准认知程度较低，因此，若投资并购较为活跃的，还需要注意加强投后的运营整合管理。
挑战四：需要重视信息化管理工作。
教育部于今年四月份出台了《教育信息化2.0行动计划》，强调了在教育中需要重视大数据、人工智能等现代化信息技术手段的使用，推动改进教学、优化管理、提升绩效，发展“智慧校园”模式。民营教育机构经过多年发展，已经具备信息化基础建设，如教学管理系统、财务管理系统、一卡通、电子书包等应用，然而现在学校用的设备、产品种类繁多，不可能全是一个厂家的产品，所以需要系统化的数分类和数据治理，在数据层实现数据打通，这将需要有全局的规划。
除了上述挑战外，我们经过在多家民营教育机构校区的实地走访，亦发现在学校运营层面，有以下常见的内控不规范问题，值得引起重视：
内控不规范举例：
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收费优惠政策及折扣标准各学校自行拟定，未有经过授权，亦缺乏监控或分析措施
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代收代付费用名目繁多，不一定符合当地教育局规定
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招生宣传夸大或作出不合理承诺，直接影响了教育品牌形象
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大额采购及工程类 ，存在使用个人供应商，未有比价程序；未能遵循预算内及预算外处理流程
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安全及健康存在隐患，未建立食堂餐饮，宿舍管理等安全标准，保险覆盖范围不足
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存在大量现金收支情况，如直接使用收费现金支付采购款、员工借款、直接用来发放工资等
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存货管理难度大，存货（如校服）账实不相符、采购未有入库，同进同出
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存在使用现金收付制确认收入及成本的问题
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代收项目（包括食堂、校巴等）收费混乱，账本不清晰，未能符合当地政策要求
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固定资产账实不符，地产资产与教育资产混合使用，未有建立实物管理机制及财务盘点机制
教育业务需要重视的领域
教育企业通过外延并购、扩建+内生利用率（扩容、升级）提升带动学费收入增长，因此，教育企业应当效仿成熟的房企，建立标准化的业务操作和内部控制，并在所有学校进行推广。
1. 优化教育集团管控下的组织架构及授权：
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基于教育业务特有的价值链特点，定义对学校的管理领域及支持范围，基于此建立对应的集团职能部门和组织架构；
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实现资源整合，最大程度发挥集团化优势，可能发挥协同效应的领域包括建设课程体系、集中采购、投资融资、人力资源规划、信息系统规划等等；
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建立集团授权制度，应该识别核心业务事项的审批流程节点，兼顾学校运营效率及成本的基础上，实现核心业务事项的授权控制。
2. 我们认为教育企业应当关注以下运营指标，包括教育质量指标、行业竞争指标、办学条件指标、财务指标等，并进行健康度评估，进而有针对性地投放资源进行专项整治，达到运营提升之目的。
3. 打造标准化的流程体系
教育企业需要通过标准化的流程体系和运营标准，实现可复制化模式，助力教育业务的扩张。我们建议企业应当通过梳理业务、界定权限，明确规范，搭建一整套适合教育集团的学校运营标准化体系，以覆盖学校关键的运营领域和风险领域，为全国多个学校提供统一的标准。
4. 重视信息系统规划及数据质量
教育业务的扩张与发展离不开信息系统的支撑。在大力发展IT系统时，需要重视与信息系统相关的内部控制，如：需要制定与企业发展相适应的IT战略，并配以具有清晰职责的信息技术部门及信息技术人员；需要建立一整套系统建设标准、数据标准及IT管理标准；同时亦需要重视信息安全，如课程内容及学生用户信息安全等。
数据分析对管理决策的重要性。通过业务系统数据的有效集成，通过数据分析精确反映业务实际情况，并支持高级管理人员的经营管理决策。在教育企业管理实践中，我们经常应用到的数据分析功能包括以下场景：招生缴费分析、成本支出分析、人力费用分析等。
5. 发挥内部审计的专业化功能
由于教育企业通常学校较多，每个学校在实际运营中可能面临不同的营运风险及执行差异。在识别及防范风险方面，公司管理层、学校管理层是第一道防线，公司制定管理政策及内控规则的部门（如风控部、财务部、法律部、安全保障部）等，可以视为第二道防线；第三道防线则是内部审计。内部审计可以从风险角度，用专业化的方法为公司提供风险管理及保障体系。因此，教育企业应当建立高效的内部审计职能，通过专业科学的内部审计方法，以审促建，进一步促进教育集团的内控建设。
