试举近十年来增速明显的1对1培训为例。这种最原始的教学模式，原本是不需要机构介入的，但我们看到的是各大品牌用工业化的方式，把这种模式做到了规模不经济的格局。行业内1对1模式能做到规模又经济的，都不是独立运营，大多是像新东方的VIP部，学而思旗下的智康，这种靠品牌溢出，内部招生来获得订单的非典型案例。

首先是因为1对1行业相对班课模式而言管理变量陡增，这导致运营漏洞百出，任何一个漏洞都有可能导致丢单，这就是为什么最早引入ERP、CRM进行工业化管理的学大获得了先机而抢先上市。

因为1对1行业除了销售作为第一引擎外，堵漏可以说是第二大引擎。这些堵漏都得靠人，边际成本几乎是刚性的，一旦扩张后现金流无法去覆盖高企的房租、装修、固定人员工资等不变成本，再加上人员招聘、选址等高度不可控因素，规模越大利润率越低几乎就成了铁律。

其次是错误的生产关系。经济学常识告诉我们，组织的存在意义在于可以平抑交易成本。

对于机构而言，想要降低交易成本，提高溢价，最理想的组织关系是机构黏住学员，机构同时黏住教师。换句话说，教师和学生都离不开机构。而现实是，极少有机构会真正在教学教研上进行投入，机构的存在意义只是利用信息不对称去赚取差价（俗称中介），或用重资产方式（店面规模化）去做信任背书，那么，这些价值在销售行为完成后就基本消失了。

由于教师可以完成生产的全过程，结果就变成了教师黏住学员，平衡被彻底打破。此时机构有3种选择：

第一种选择，无外乎用涨薪、绩效激励、合同约定、企业文化去绑定教师，但这几种方法的空间实在捉襟见肘，试过的都知道是什么结果。

第二种，降低教师的重要性从而降低黏着成本。校长们最喜欢挂在嘴边的，“教学标准化”。特别是中小学1对1的创业者们，一提起被老师们各种涨工资的要挟就恨得牙痒。

也难怪校长们没辙。让教师和学生进行单独配对，教师脱离组织的种子，还没等你亲手种下，基因就已确定。原本指着通过续费来获得点边际利润的经营者们，就像辛苦把孩子拉扯大后指着养儿防老的爹娘们，目送着他们的背影，渐行渐远。

有个1对1规模做到快1个亿的同行用一句糙话比喻自己，这两年，他就像屎壳郎碰到窜稀的，楞刨不到食：只有理财收益，没有运营利润。

校长们羡慕学而思，因为学而思的确淌出了一条标准化的路。学而思，把老师定义为演员，剧本给你们写好，照着演就行。这个模式就先进许多了。但是校长们说，这个学不来啊，创始人的基因我没有，时间长尾我也没有，更可怕的是，人家还砸钱做教研布局互联网，而我每天还在琢磨办公室里用什么牌子的桶装水，A4纸是单面打印还是双面打印。

其实，学不来的真正原因是这个：教学标准化，只适合教学内容少，相对容易被框定的产品。例如标准化考试（托福、雅思、公务员、研究生入学、司法考试等），被切片的短期班课产品（学XX），或者是低幼人群的英语产品等。中小学1对1的从业者，你的行业本质并不是提供产品，而是服务终身化，想做标准化，就是在死路上狂奔。内容变量之巨，看看现在各种题库网就明白了。

第三种方法，加强学员的粘着力，制造客户的高迁移成本。

曾经有一个机构就在这方面开创了一个新局面，以社区化的方式急速布点，离家近使得学员家长的忠诚度异常的高，补课本来就苦，谁也不愿意舍近求远。

但是这种忠诚度是被动忠诚度，是一种强制绑定关系，强制绑定必然是高成本的。例如高教师招聘和培训成本，高房租成本（底商，禁不起房东坐地涨价），伴随这种强制绑定的还有隐性的高市场成本，即家长和学员的怨怒，高忠诚度未必是高满意度，虽然他们未必以退费来表达不满。

我们经常看到，贴近社区的培训机构，一旦旁边再开一家机构，就如同社区商超一样，两家日子都不好过，原因很简单，产品都是同质的。

不仅是教育行业，任何高强制绑定的商业模型，往往伴随着隐性的低抗风险能力，这种商业模型寿命往往不会太长，虽然在初期一定会见奇效。