这次疫情对各行各业的影响，都有通过各种途径，看到了很多不同的观点。疫情对整个大环境的影响在这里就不在赘述了。

“乐观的人在每个危机里看到机会，悲观的人在每个机会里看见危机。”这句话是英国首相丘吉尔说的。我不喜欢制造恐慌以及一味唱衰的人，特别不喜欢制造恐慌后不给方法的人。

培训行业属于特殊行业，各地区尚未非常精准的“线下延期复课”时间，给校长们制造了不少焦虑。此时毛毛躁躁，不如利用在家等待疫情好消息的时候静下来认真思考：你有没有算过，你的培训机构可以维持多久？若能维持等到线下复课，那我们该用什么样的策略打赢这场对于企业存亡的战役而达到长期生存？

我本着几点基本原则：从身边获取的事实、真实认定存在的问题、思考调整后以及准备的长期路径，完全是谈“一家之言”，供各位思考。

第一，无营收高额支出，线下培训学校现金流吃紧还面临着免费课程的冲击。以往这个时候正是营收高度增长的时候，原本年前纳新周期短，想着年后做增长的突然没了营收。

从现金流角度。就面临着至少两个问题：

对外面临着多个巨头免费在线课堂收割线下学员的压力。

对内有不确定月数的高额人工费、房租、其它固定运营成本等大额开支。对于各个机构都是当头一棒，大型巨头机构不会存在特别大的压力，中型机构走上规模化复制特别是有外部投资的机构相对会痛苦但不至于致命，最难受的莫过于中型长期依靠现金流生存的机构以及刚刚上路的小微机构，基本上就是“断了粮”。

第二，停课状态下，战略战术上举棋不定。多个省市都出台了相应的延期复课通知，疫情的控制不是我们普通民众所能预测的，所以这个复课时间无法评估，那就要做好最坏的打算，一个月还是数月都要有考虑。同时，面对外部来势汹汹的在线课堂以及不确定复课时间，都很纠结，老学员到底要不要转在线课堂？如果转该怎么转？在线工具又怎么解决？等等一系列问题。

从战略决策上讲。现阶段不转在线课堂复活一部分教学服务，就是死等、最后绝大部分是等死；但贸然全转，生硬的把教学和服务“旱鸭子式赶上架”，最后迎来的是加速灭亡。

从战术实施上讲。存在着这几个问题：

首先是学员及家长端，基本上不太可能推迟的中高考存在，那学员的升学及学业压力就存在，学员不会陪你等线下复课；在以往你的班主任客户关系处得还行的基础上，家长可以给予一定时限的理解期及观望期，但这个时间非常有限。

其次，授课教师、客服和你面临着三个问题，一是基本上从未接触过线上平台，二是员工存在分散各地短时间无法具备授课及服务条件，三是对校长最无奈的是有一部分完全具备能够工作但是平时责任心就很一般，且和机构没有亲密度的员工会找无数个理由，继续享用他认为的“假期”，这一部分员工你甚至要求发个宣传朋友圈都会选择仅对“同事”可见。

再次，授课平台的选择会冲昏头脑，现在线上的基本工具平台设施是2020年的水平，突如其来的疫情把线上的需求加速到了至少2025年的水平，这样明显是会存在免费的工具“多如牛毛”却拥堵、卡顿、延迟、不稳定，而付费的趁机要求必须预充值大额金额绑定消费。

第三，校长还未意识到，自身潜在退费潮的即将来临。最近和多个校长沟通，只有极少数人考虑潜在的退费潮，这是非常危险的，我是属于危机感强但遇事处事都比较乐观的人。我认为疫情结束大概率会发生退费挤兑，在自主经营或者中小微企业上班的这一类家长会面临着房贷、车贷等贷款压力，在2月份甚至更长的时间里，他们的收入不会得到明显改善，那么非毕业班升学压力不会太大的这一类家长，会在疫情结束以后，在家庭生计以及孩子课外辅导这里做抉择，答案显而易见，你的预收款学费还是会回到家长口袋里面的。

第四，校长还未意识到，外在本行业倒闭、媒体渲染造成恐慌的退费潮及政策控。虽然我不认为在2月6号晚间宣布倒闭并遣散员工的兄弟连教育绝不仅仅因为疫情而倒闭（创立13年时间，融资数亿元且上市，但节前就出现缓发工资、压缩成本等行为，这是长期经营不善造成的），但是媒体都喜欢报道各种惨事来吸引关注。这仅仅是开始，会有更多刚才我第一点谈到的“断了粮”的机构等不到这个春天的到来。这样，媒体的舆论倾向引导，家长的不信任感产生，会造成外部因素影响的退费挤兑；同时，2018年教育主管部门出台的关于“不得超过三个月预收款”的政策很有可能会进一步落实，甚至今后会采取专项资金监管，这对于绝大部分机构特别是业务量严重依靠1对1现金流的机构又是很致命的。

疫情其实是对大部分行业优胜劣汰的加速器。虽然我进入教培行业短而晚，但从我进入行业开始，我就很想努力去做一些改变“野蛮式”生长以及饱受诟病的“预付费模式”，在金学的使命我提的就是去通过金学的努力能够驱动教育行业的持续且均衡发展，当然这是一个长远的目标。

面对这次疫情，从商业角度来讲，并不是要让所有企业活下来，而是应该让优秀有持续发展力的企业活下来。那我们的企业是否能比“新冠肺炎”活的长？结合金学自身的调整，我有几点思考对策，也是仅供参考。

第一，做好充足的资金准备。理清账目，做好资金计划非常重要。机构会面临长期基本无收入的状况，把现阶段能融资、能借到、可能借到的资金合计好，做好三方面计划：一是客户的预收款，首要补足预收款，这部分绝对不能动；二是用于2-3个月的人工及运营费用；三是银行、债务及利息还款。

第二，降低固定成本费用。首先是房租，应谈尽谈，等到本地化的指导政策文件出台，带着文件找到合适的时机，能减多少算多少，这个时候大部分房东还是能够做出调整的。其次组织架构要临时调整，投资人或校长要亲自指挥，减少沟通障碍，同时把不必要的人工开支要做调整，比如月课时量平时就少于二三十小时的老师、平时就可要可无的无利润的管理岗位，这里不展开讲，合规合理调整，因为此刻正是验证企业价值观的时候；调整令行不执行、敷衍了事、仍不改变不作为的管理层或员工，用好这个时候理解企业、挺身而出、能够并肩作战的员工，这一部分人在企业艰难的时候选择携手共进的人，企业挺过去了是要一起共享企业蛋糕的。

第三，守住最重要的“资产”。做好了第一二点，不要惊慌，相信自己的口碑和影响力，这个时候最重要的就是你现在手里这批客户，这也是生存的基础；相比起在线机构，有客户关系基础、有本地化师资支撑，这个时候需要做好几件事情：

一是绝大部分在线授课平台功能大同小异，延迟、卡顿基本都差别不大，用什么平台是其次的，但是对于老师和学员线上线下区别很大，线上感受不到老师的线下的情感交流，老师需要具备一个“演员”的技能，把“教”和“知识传递”的这一部分搬到线上，最重要的是让老师先具备线上授课的能力，否则会把老师的缺点完完整整的暴露在家长面前，这样是自寻短见。我们先期采用的是确定平台，拿给老师熟悉，接着进行多次结对模练，老师和班主任相对熟练以后，开始引导不太接受课时顺延的家长进行授课。

二是对于未参加线上授课的学员，要强制且要监督学科老师辅助学员在家制定学业计划，还要在学员交流群进行“每日一练”及“在线答疑”，给家长和学员一个增值服务，以增强亲密度；教师这个时候的担当就很关键了，他要关注到每个学员的情况，绝不是把线上当做以往线下上完课反馈完课堂就结束；主管也要讲清楚重要性，服务不好，发生退费那就是大家都丢了“饭碗”的事。

第四，决定长期战略。稳定了内部，就要深度思考：挺过这关，未来想成为一个什么样的机构？做一家纯线上的；还是做一家线下小而美的；还是做一家线上线下（OMO）模式结合具有可复制力的。那首先是定位，我们股东会经过多次的商议、思考决定，这个过程很痛苦也很揪心，综合下来：于金学，线上线下结合是大趋势，这也是调整的最好时机。我们进行了这几方面的调整：

一是决定开展公益直播免费课堂，把人员编制成宣传组（市场、咨询）、客服组（班主任）、主教组（各学科带头人及名师）、助教组（课时量少有上进心的老师）、设备组（行政后勤）、督查组（公司层管理人员），这个项目一方面确实也为了能做一部分公益，另一方面也带有商业思考。通过大量的品宣带来一定的流量，通过优质的课程进行转化和裂变。

二是探索真正意义上的“产品驱动型”，各学科选拔优势骨干学习复制行业先进水平的线上课堂、把先进水平本地化制作代表金学水平的产品推向学员。这能带来两个意义：第一，参加这部分直播课堂的教师能得到大提升（教师提升了，机构也就提升了），第二，机构会从以前模糊到现在越来越清晰的模式实践，同时会带来直接的好处，这一部分具备直播授课的教师未来的收入会越来越高，相反不具备这个技能的老师只能线下一对一授课甚至被淘汰，而一旦模式成型，机构人效会更高，人工成本会大幅下降。

现在是早上6:56分，思考以及写了7个多小时了，其实这篇文章我思考了很久才决定写的，这里面除了以往的思考，更多的是从大年三十就开始的内部调整思路，原本想言简意赅写写在这次疫情中从金学看到的问题及有用的调整措施，但是越写篇幅越长了，实际上冗长了可能反而不好。

算上大学4年加上毕业2年多，我创业6年多了，一起的同事累计也有1000人左右了吧，大部分人都清楚我从来做事就是碰到问题千方百计想办法解决问题，可能心态坦然，也就从未想过退缩和解决不了的问题。这次给金学带来的也是数百万的损失，也从未去想过这是能压垮我们的。

我们没有时间沮丧，我们也没有时间恐慌，永远想的是如何带领这一个团队，成就一项事业，从而成就这群人。

这一次，将会奠定金学教育线上线下融合模式，也是促使所有机构的迭代从销售型慢慢更加变成一个将优质内容传递给每一个学员的机构。

现在就是OMO模式探索，“关门待工”做内部治理及决定未来模式的最好时机，千万不要抱有幻想疫情结束继续用老一套的办法继续生存；疫情结束，不是回到过去，而是用新的方法迎接未来。

最后，用海涅的名言结尾：冬天从这里夺去的，春天会交还与你。

金学教育 丁福建     

2020年2月9日 于昆明