真正驱动人进步和发展的就是两个力量，一个是使命感，另一个就是恐惧。

比如对公司来说，如果以成为世界500强、世界第一为目标，在追逐的过程中就会迷失自己，甚至会为了这种目标不择手段。

张邦鑫经常说这两句话，这也是好未来发展的真实写照。

被使命感、被恐惧所驱动，谨慎、狂奔、激进、反思、火拼、憧憬、挫败……

一路而来，栉风沐雨。

目录：

1. 百亿跃进

2. 兵败在线

3. 火拼O2O

4. 创新代价

1、百亿跃进

2011年秋天，北京香山。

学而思集团的会议已经开了三天，张邦鑫因加速渠道扩张被众高管声讨，高管们纷纷批评集团的冒进。

时间回到一年前，2010年，随着学而思、学大、安博、环球雅思4家教育机构赴美上市，潮水般涌入的资本，开启了行业的狂飙突进。无论是已经上市，希望和第二梯队拉开距离的学而思、学大等机构，还是拿到融资、冲击上市的教育机构，甚至行业老大新东方都在加速扩张，行业进入大跃进时期。

在上市之前，学而思一直是行业里面扩张最谨慎的那个，

2007年，学而思获得启明创投2千万美元融资，开始走出北京，但相比于同行的全国“插大旗”，谨慎的张邦鑫平均每年只扩张一个城市，2007-2010年，从北到南，先后进入天津、上海、武汉、广州和深圳。到2010年10月上市，学而思只进入了全国6个城市，除了北京有80个教学点，其他5个城市总共只有29个教学点。

而同行们的规模已经让学而思望尘莫及。2010年5月，新东方已经上市4年，在全国40个城市建立了48所学校、319个学习中心。学大教育的业务覆盖44个城市，拥有157家教学中心。安博也已经扩张到全国30多个省市，继续以投资并购模式快速占领市场。

      

注：截止2010年数据

投资人开始给张邦鑫“洗脑”：上市就是为了融资，融资了就可以快速扩张。

无论是出于行业竞争，还是资本市场的诉求，学而思都有充足的扩张理由。

于是，一向谨慎的张邦鑫也开始冒进，他迅速做了两个决定：第一，把集团目标设定为未来五年做到100亿，第二，快速扩张。

张邦鑫提完五年100亿的目标后，第二大事业部就把目标定为四年做到100亿，要提前帮集团完成任务。学而思开始大量铺设教学点，不停的招收老师和学生，不到一年间扩张了8个城市，新增150多家校区。在扩张巅峰期，每季度收入增长超60%，员工总数从2000人激增到6000人。

但随之而来的是利润率锐减，口碑加速下滑。很多老员工开始不断找张邦鑫谈话，认为公司文化稀释得太快，人心参差不齐。于是出现了“香山会议”那一幕，张邦鑫带头做自我批评。

“香山会议”后，学而思停止扩张，大家一致同意“管理增长”，把“百亿学而思”的目标改为“百年学而思”。2011年年底，张邦鑫提出“让教育回归教育”，关注健康数据，如果师资教研跟不上，宁可不增长。

张邦鑫后来回忆此次“大跃进”，说：当竞争对手以百分之二百的增长速度抢占市场的时候，控制扩张欲望是很难的事。

好在学而思时刻保持一种危机意识，及时觉察到大跃进带来的隐患，在酿成更大危机之前进行了调整，这也成为后来学而思发展过程中，一次宝贵的经验。

反思之后，张邦鑫想明白了公司的愿景：

使命就是你想为社会做什么贡献，你想为社会付出什么；愿景就是你想从社会拿什么。后来好未来的愿景，就从“成为中国中小学培训第一品牌”转变为“成为一家受尊敬的教育机构”，定目标的时候也会定得长远一些、虚一点、难达到一点。

2、兵败在线

“香山会议”后第二年，张邦鑫亲自操刀的学而思网校亏损1700万元。

在一场“鸿门宴”上，张邦鑫再一次被众高管批评，陷入低谷，“小伙伴们一直说我不务正业”。

互联网是张邦鑫的基因，这一点从“奥数网”创立那一刻就已经铸就。

人总是有惯性，对自己赖以成功的道路坚信不疑，对俞敏洪来说，是千人大课的一呼百应，对张邦鑫来说，是家长帮的线上社区和互联网的规模效应。张邦鑫也是教育行业里少有的，对科技和互联网情有独钟的创始人。

2008年，正是线下教育机构扩张的高潮期，张邦鑫却不紧不慢一年只扩张一个城市，同时把相当大的精力放在网校上，希望通过另一条路，实现规模化的扩张和弯道超车。学而思的创始员工，大多是教书匠出身，鲜有互联网背景，人才是张邦鑫首先要解决的问题。

4月，兼具教育和互联网背景的杨志伟进入张邦鑫的视野，紧接着学而思筹备了信息事业部，杨志伟成为负责人。张邦鑫希望抓住时机，迅速把学而思网校跑出来，但面对网校动辄几千万的投资，杨志伟希望做光盘，短平快，迅速创造收入，再做网校。

多次沟通未果后，张邦鑫选择了尊重杨志伟的决定。但最终光盘模式被证明失败，直到2010年1月，学而思网校才上线。而学而思错过的这两年，正是优酷、土豆等在线视频网站开疆拓土的黄金时期。

在发展之初，学而思网校就走了弯路。

2010年，在“百亿学而思”目标下，学而思网校也进入“大跃进”时期。一年间，学而思网校疯狂招人，员工从一百来人扩充到几百人，随之而来的是扩年级和扩学科，从小学扩到初高中，从数学扩到理科。

2011年学而思网校营收从1000万激增到3000万，很多人第一次感到了互联网的增速。互联网又一次点燃了张邦鑫久违的激情，2011年底，张邦鑫亲自掌管网校，他兴奋地告诉身边伙伴：

你们好好做线下，我去做互联网教育了，我在那边等你们。

正当大家满怀期待憧憬未来时，第二年学而思网校业务就陡转直下。大规模补贴、促销带来的业绩增长并不能持久，他们花了很多精力学习淘宝、京东等电商的流量和促销做法，在教育行业失效了。现实给了张邦鑫最直接的打击，他没能如期与大家会师。

在一位集团高管孩子的生日宴上，一众高管推杯换盏，把酒言欢。待到宴会结束，大家围坐一圈，历数网校存在的问题，高管们纷纷批评张邦鑫对互联网教育过于乐观，投入了很多资源，却没有达到想要的效果。有人问他：“你不是说在互联网等我们吗？在哪里呢？”

张邦鑫坐在一旁，沉默不语，折腾5年多不见起色，他感到挫败，回去以后发烧了一个星期。

随后，张邦鑫退出网校，学而思创始员工刘亚超接棒，大刀阔斧推进改革。2014年，百度T9工程师陈宁昱继任网校总经理。

在经历一系列挫败和探索后，学而思网校终于找准了自己的方向，2019年开始大肆扩张，广告遍布线下的公交车、地铁、电梯，甚至渗透到朋友圈。

行业人士透露，好未来一天的广告费多达1000万，超过了其竞争者新东方、猿辅导、作业帮等的总和。《学而思的网校征途》一文也由好未来官方发出，正逢其时，历数学而思线上17年征程，往事如风。

这么多年，张邦鑫对于网校的坚持，不过源于一个最朴素的想法：

只有借助互联网的杠杆，才能实现课程的高品质复制，从而服务更多的人。

勇于开拓的人，总要忍受长久的坚持和寂寞，甚至不被理解，但往往是这帮人，才能带领我们进入了新世界。

3、火拼O2O

2015年7月，在一场电话会议上，好未来CFO罗戎对外表示：好未来今年在O2O上的投资预算是2000万美元。

彼时，教育O2O激战正酣。

2015年，乘着“大众创业、万众创新”的号召，O2O领域火热，投资人和创业者都相信，在任何领域复制滴滴打车的模式，都能做出一个百亿美元以上估值的公司，教育O2O领域的资本热潮也突然爆发。

2014年底成立的疯狂老师，将家教O2O的竞争推向了高潮，一年半内完成6轮融资超4亿元，背后的资本有黑马基金、腾讯、景林资产等一众大佬。

为了吸引老师入驻，疯狂老师开始了为期3个月的补贴大战，最多时每月给平台老师补贴20%的课时费，2015年5月到8月，公司GMV（总交易额）从500万元飙升至1.07亿元。在竞争的高峰期，全国O2O家教平台至少达到700多家。

最早通过“奥数网”实现家教O2O的学而思，毫无意外地也卷入了这场大战。

好未来的第一战选择了自我革命。“流血补贴”是O2O的精髓，就像当时滴滴和快的烧钱抢市场一样，大批的教育公司通过给教师、用户补贴的方式换取规模。

老师成为这场O2O大战的受益者，“哪家平台补贴多就去哪家”，好未来的老师也受到了冲击。于是，好未来北京最大的事业部志康成为了O2O试点，所有的全职老师改成兼职，课时费的分成从30%提升到70%。

但平台分成的30%，根本无法覆盖房租、市场费用和管理费用。一年下来，志康1对1从盈利1个亿，变成亏损1个多亿。

好未来的第二战选择了投资。在内部O2O“失血”过重下，好未来选择了押注当时家教O2O三巨头之一的轻轻家教。

2015年5月，战略投资B+轮，紧接着6月，好未来领投,IDG、挚信和红杉资本跟投1亿美元C轮融资。与此同时，竞争进入白热化，跟谁学在3月份获得彼时最大的一笔风险投资，来自高榕和启赋资本的5000万美元；

疯狂老师在6月和7月分别获得2000万美元、2400万美元的融资。

2015年7月，补贴大战进入高潮，轻轻家教一个月补贴1300万元，一位老师一节课补贴100多元，一个月补贴五六千元，亏损持续扩大。

所有的家教O2O公司，被资本裹挟着向悬崖冲去，无一幸免。

泡沫终于开始破灭，2015年9月，获得IDG投资的“老师来了”宣布停运。2016年3月，跟谁学被迫推出SaaS软件“天校”，而后陷入裁员风波。疯狂老师在2016年6月获得融资后宣布转型K12直播，随后爆出资金量断裂，最后在2019年4月停止运营。2016年5月，轻轻家教的烧钱大战最终被张邦鑫叫停, 60%的师资和交易额流失，创始人团队分家。

家教O2O疯狂开启，草草落幕，张邦鑫后来承认：

教育与打车不同，打不到车是痛点，但家长不会找不到老师，真正的名师也从来不愁学生；打车是高频，但教育并不是；平台吸引老师主要靠补贴，没有粘性。

4、创新代价

好未来的选择，并不是一直正确，激进扩张、孤注一掷、跟随火拼……这些现在看来错误的事，好未来也做过。

但是，在好未来的基因里，这是无法避免的。虽然本身K12业务保持高速的增长，但好未来一直在追求创新和着眼于未来的新的增长点。而创新的过程中，从来不会一帆风顺，总需要付出代价。

“百亿学而思”的急速扩张，既有行业加速竞争的大背景，也有学而思隐忍多年的基础，在当时几乎无可避免，但规模的激增，彼时的学而思尚不足以消化。

张邦鑫在学而思网校上的坚持，更像是一场孤注一掷，他的初心是通过互联网让优质教育服务更多人，但这一步无疑迈得有点过早。

O2O的烧钱大战，是整个互联网行业对颠覆传统行业的疯狂，对好未来而言，这场争夺战可以犯错、但不能错过。

同时，好未来在创新过程中，也时刻保持一定的安全度。“百亿学而思”大跃进一年，付出惨重代价，随后学而思用了2年多的时间消化，2012-2013财年每年只扩张一个城市，持续缩减校区数；火拼O2O中，好未来只在北京地区的志康1对1做了试验，虽然一年亏损1亿多元，但对公司整体的影响不大。

张邦鑫重金投入网校之时，学而思的线下校区已经有几十亿营收，整个网校的收入还抵不上一个分校。很多人不理解，内部对网校的质疑此起彼伏，甚至有人提出关闭网校。对于网校的持续投入、常年亏损，张邦鑫有自己的坚持：

网校这些年的亏损属于‘战略亏损’，需要前期投入团队、摸索产品，当体量上来之后，自然会盈利。

作为好未来的领头人，他必须要看得更远，他必须要为未来布局。而这些超前的举措，有时候是勇士，有时候是烈士。

在好未来，比较好的一点是：

一方面张邦鑫可以在他坚信的方向上，说服集团，全力投入；

另一方面，当张邦鑫的坚持变成冒进和孤注一掷，在更大的损失到来之前，高管们也可以批评张邦鑫，畅所欲言，而张邦鑫会虚心接受，主动反省。

一张一弛，有进有退，好未来始终在这两股力量的均衡下，不断前进。