前天我无意中翻一个我们离职老师的朋友圈，这个老师之前在学校上班的时候，经常负能量，朋友圈里经常吐槽，对跟家长沟通也很抵触，怎么劝，怎么开导都不行。

后来离职之后在家开了个小班，嘿！我发现不仅朋友圈吐槽没有了，跟家长沟通也热情了…

给老板打工和给自己干态度真是不一样啊！

所以我们还是要花一些时间，更多思考如何通过机制设置激发起每个人的积极性：让员工觉得不是给老板干，而是给自己干。对于开拓分校，我们尤其要让分校校长觉得是在给自己干！

分校最重要需要激励的就是城市合伙人和每个校区的校长，有的机构非常依赖校长，会给校长不少股权和分红权，比如星火、戴氏等，有的机构则不太依靠校长，校长拿不到股权和较大的分红权，比如学而思。

学而思的校长激励

基于最大限度激发校长积极性的角度，首先我先排除了使用类似学而思的体系，即不仅不设置校区校长，而且连城市校长三年也要一轮岗…

大家都知道学而思靠的是整套体系，每个人只做公司产业链上的一个小环节（所以我们看学而思出来创业很成功的远比新东方要少）。

我总结应用类学而思的组织架构前提就是：体系足够牛逼（学而思体系不用说了，负责聚集家长的家长帮和负责转化家长的学科部都是两个公司），市场足够大（学而思在每个城市目标要做到学生总数的10%以上，这大几个亿的收入才能把产业链所有的分工分的特别细）。

而我们体系又一堆问题还不够好，市场又集中在三四线，每个城市的收入又养不起一整套体系的人，所以走这条路是很有问题的：

搞学而思这个模式，如果中央没那么牛，体系没那么牛，品牌没那么牛，那就是No zuo No die了——出去单干的人一定就会比入职的还多，这个非常可怕：

大家想象下，如果城市校长总换，甚至新上任的校长总出去单干，那么底下员工一定会养成不听校长的习惯：当校长推一个工作时，员工心里想，反正你也干不多长时间就单干了，我还费什么劲听你的呀...

这样这个学校就彻底得完了。

所以我和CK47下定决心要多分股权和分红权给城市合伙人。可即使是多分股权和分红权，城市合伙人刚开始几年的薪资也不够...

这也是之前我们犯过的一个错误：把成熟的教务主管派到新校区，由于新校区学生数量和咨询量没有那么大，我们还应用原来的绩效体系，所以教务主管派过去之后工资反而下降导致心情不爽。

1对1机构的校长激励

于是我带着这个问题请教了一个关系非常好的校长，这位校长目前1对1业务铺到了10个城市，覆盖某省所有地级市。

他们的激励城市合伙人和校长的做法很值得学习：

校区校长：

1、根据校区规模不同，校长拿不同校长级别的底薪，比如300万以下校区4000元，300万到500万5000元 ，500万以上6000元…

2、校长每月会拿前期咨询的1%+续费的1.2%+课消的1%的提点。（由于续费能体现校区的健康度，所以续费提的点比咨询多，课消部分再重复激励校长一遍，以让校长重视）

3、为了解决我上述说的校长开新校区薪资过低的问题，他们的校长每月会有保底工资，比如6000元，每年会有保底年薪，比如10万。

4、但是总部会要求校长第一年完成300万营收，如果没完成，那么校长需要被换掉；第二年校长拿完成400万课消的任务，如果没完成，那么校长也需要被换掉。

比如一个年营收500万的比较稳定的1对1校区，前期咨询收了300万，后期续费收了200万，课消了400万，那么校长的工资就是3万+2.4万+4万=9.4万，再加上底薪5000/月,一年就是6万，那么这个1对1营收500万校区的校长一年总共就能拿到15.4万。

总结下，对校长来说，薪资有最低保证，干的好了激励也不错；对总部来说，每年给校长设定最低任务，也不担心对校长积极性激励不够而白白付出保底薪资。

城市合伙人：

1、城市合伙人不仅每月有底薪+提点，也有保底工资，此处不赘述。

2、城市合伙人拿该城市公司10%的股权，每年年底享受10%的分红权。

3、城市合伙人拿该城市公司10%的股权需要投入5%的真实资金。

4、城市合伙人如果想退出，以当初购买10%的价格转让给总部指定的新合伙人。

比如总部投资一个新城市，前期投入80万房租和装修，再留20万备用金，那么这100万就从总部开始投钱的时候就放在这个新城市的账户上了，总部也不能挪用。校长购买10%的股权本来需要10万元，但是总部负担5万，校长出资5万元即可。

聊完我朋友1对1机构的校长激励，我们看一个激励做的非常好的班课机构戴氏教育。

班课戴氏的校长激励

很多城市的戴氏以小班为主，人数比较少但收费较高，比如其他机构搞30人，戴氏就搞15人，但是学费比30人的机构贵一倍，所以戴氏给老师的课时费也很不错。

在业内，戴氏也是给校长和城市合伙人激励非常足的机构，这才造就了前几年戴氏每个月都开好几个新校区的爆发式增长，目前有的城市戴氏也可以做到几个亿的规模。

戴氏给校长的激励：

1、校长每月拿底薪+提点，每年大概拿到10到15万的年薪。班课的提点不用按照1对1还需要算课消，算收入就可以了，比如2%的收入提点，因为班课收入一般就是课消了（学大模式的1对1机构大单超大，高三毕业用不完退费数额很惊人，所以要激励校长课消）。

2、校长年终拿校区20%的利润分红，但校长不需要出资。

3、总部给校长设置任务，两年总部要先收回前期投入+前期投入每年20%的利息后，校长才能拿到20%分红。

比如一个校区前期需要100万的投入，校长是不需要出资的，第一年利润是50万，第二年利润是150万，那么前两年利润的200万，总部需要先拿走100万的前期投入+20万的前期投入20%的年利息，也就是140万。剩余的60万，校长才可以拿到20%的分红，也就是12万。到了第三年，如果这个校区做的不错，还能做150万利润，那么校长就可以拿到30万的利润分红，再加上10多万的年薪，就可以一年拿到将近50万了。

总结下，对于校长来说，这个模式校长不需要承担风险，让校长一上来就出资20万，校长也会担心风险问题，毕竟对公司来说几十万不算什么，对个人来说可能就是准备买房的积蓄。那既然公司承担了风险，白送校长20%的股份，两年内少给校长分一些，校长也可以接受；对总部来说，总部两年快速收回资金以后可以开下一个校区，两年后收回成本的成熟校区多给校长分一些也合情合理。

戴氏给城市合伙人的激励：

由于城市合伙人可以在一个城市开拓很多校区，发展空间比较大，所以城市合伙人拿该城市利润的10%。

UncleW 说

开拓其他城市分校，我们一手解决了校长的激励问题，一手还需要解决总部对其他城市分校的管控问题，即使是新东方这样成熟的机构，也会出现校长把班课排给自己，然后让新老师替自己上课以赚取中间课时费差额（校长的课时费远远高于新老师）的恶性事件…

本文转载自校长运营圈，作者UncleW。