在K12取代出国留学为主要增长点、在线教育方兴未艾的全新市场环境下，曾经成就新东方早期辉煌的“名师+营销驱动，快速布点扩张”的增长方式遭遇挑战。2014年，在出现季度亏损、增长放缓、创业在线教育企业批量挖角的艰难时刻，新东方开启了“更换基因”的改革：回归教育本质，打磨标准化教学产品，实现优质内容的沉淀。

转型的结果既显现在新东方2016年以来的股价走势上，也体现在其2016财年年报：总净营收首次接近百亿元关口，同比增长18.6%。与此同时，16岁的新东方在线（迅程）也向新三板递交了挂牌股转说明书，欲在互联网教育时代依然担当领头羊。

3年多的市场实践显示，在线教育的蓬勃发展并没有蚕食线下的市场份额，两者呈现相互促进、双双高增长的态势。“互联网为教育领域带来了革命性变革，但我认为现在只完成了1/3。最后真正完成，并且创建出基于移动互联网为主体的真正大公司体系，做到现在的学而思和新东方这么大，可能还需要4到5年的时间。” 俞敏洪如此判断。

O2O战略之下，新东方对线下教室进行了一系列的互联网改革，对其招生及健康扩张带来很大帮助，但根本的收费模式并没有发生改变，最终成果仍然体现在线下招生的业绩上。

应试教育是教育产业最大的一块市场，能在短期内提高学生分数依然是教培企业的核心竞争力，直接决定能有多少用户愿意为之埋单。在可预见的未来，在线教育行业依然会延续线下教育的商业模式，能够帮助线下教师或教培企业完成招生、学生管理等工作，以及通过教育手段及工具的创新，可以在某个环节突破性地减轻教师学生备考压力、优化教学培训效果的企业或项目均具有一定的市场空间。

张伟靖/文 本刊研究员刘鲜花对本文亦有贡献

本文原载于《新财富》2016年10月号

2016年9月7日，是新东方（EDU.NYSE）上市10周年纪念日。新东方股价自2016年3月以来屡创新高，近1年来的涨幅超过100%。按照浑水做空时的最低股价计算，上涨了5倍还多（图1）。

“新东方上市的时候，每4股合1ADS，每一ADS发行价只有15美元，意味着每股4美元都不到，现在每股44美元多一点，刚好翻了10倍。”对这份资本市场赠予的10周年大礼，作为创始人的俞敏洪相当心满意足。

自2012年浑水做空、2013财年出现季度亏损、2015财年利润增长下滑（表1），再到2013、2014年各种在线教育创业者打着“颠覆新东方”的旗号横空出世，大肆挖角新东方老师，上市10年，新东方经历了不少“惊涛骇浪和风风雨雨”，甚至一度陷入了四面楚歌的境地。

如今，“更换基因计划”实施两年，笼罩着新东方的阴霾尽扫，年报显示其总净营收首次近百亿元人民币关口，同比增长18.6%（排除汇率影响，同比增长22.6%），“这是近十年中新东方做得最好的一年”。与此同时，16岁的新东方在线（迅程）也向新三板递交了挂牌股转说明书，欲在互联网教育时代依然担当领头羊。

成立23年、上市10年，新东方的沉浮既是中国教培行业发展的缩影，也为后来者留下了一份详尽的案例参照。而面对持续变化中的市场风向和用户需求，新东方依然走在不断演化前行的道路中。

折戟2013：在线之殇抑或管控之过？

过去3年，新东方走得并不轻松。刚刚从浑水进攻中缓过神来，新东方就又迎来当头一棒，2013财年二季度净亏损达到1580万美元，这是自2007年以来这家公司的首次亏损。

由于这一季度亏损在时间点上与在线教育资本热潮恰好吻合，当年，获巨资投入的在线教育平台们高调对新东方老师进行大范围挖角，离职创业的老师也掀起一小波反新东方的言论，对公司运营造成一定影响，因此，很多人简单地将其亏损归究为“受到在线教育的冲击”。

而媒体更是将新东方的季度亏损与在线教育的兴起画上直接的因果关系，并发出质问：“新东方季度亏损：偶然感冒，还是一个时代的结束?”各路大军进而开始分析“新东方的在线教育为何不行”。

2013年下半年，新东方内部举办了多场交流会，俞敏洪说，他那时的主要任务是，“如何去理解移动互联网和教育的关系，怎样推动移动互联网和教育的结合”。他公开质疑新东方过去成功的基因没法跟互联网、移动技术相结合。

但事实上，直至3年后的今天，创新的在线教育仍没有对线下教培机构造成任何实质性的影响，同样以线下培训为主的好未来（XRS.NYSE）同期业绩一直保持着高速增长的步伐（图2）。

其实，新东方当时面临的问题并不能简单粗暴地归因于在线教育的冲击，其更多地源于管理失控下的无序扩张，从而导致成本剧增。2012年，新东方新增加的238个教学中心和1万名员工，使行政管理费用同比增加62.1%，而教学中心利用率则在二季度创下25%的历史新低。

而俞敏洪一度将这种无序扩张归咎于上市后资本带来的压力，“上市让新东方在一瞬间从对内的关注转向了对外的焦虑，从关心学生的感受转向了关注股市的动态，从关注教学质量转变为关心数据的增长。这些转变正逐渐吞噬新东方的价值体系，模糊新东方的方向”。而且，当年高管层分心于浑水做空和美国证券交易委员会调查事件，导致企业内部管理失控。

不过，同样在纽交所上市的好未来也面对着来自投资者对业绩的压力,却仍然保持着其谨慎的扩张步伐，自2013年财年起，好未来的利润增长一直快于新东方，因此也就更受投资者青睐（图3）。时至今日，“在我们进入的大部分城市，你都可以看到家长和学生在门口排队报名。”在好未来2017财年第一季度分析师会议上，有分析师问及公司的扩张节奏时，公司财务总监罗戎仍能给出如此霸气的回答。

两厢对比，俞敏洪对资本市场的抱怨显然并无道理。事实上，成也萧何，败也萧何，一度让新东方陷入困境的原因正是早期成就其辉煌的操作模式，随着产业趋势的切换，曾经的经验反而成为了新市场环境下发展的桎梏。

“体验+效果”成就留学培训王者

1993年俞敏洪创办北京新东方学校时，个人家教、课外辅导班还处于作坊运作的时代。而新东方却成功地搭建出了一套成熟的经营管理模式，并于2006 年成功登陆纽交所，由此诱发了整个中国教育培训产业的快速增长。在教育培训市场，新东方无疑开了个好头。

上世纪90年代，新东方率先抓住出国留学热的市场需求，在留学考试短期突破的应试课程中一举成名，“在绝望中寻找希望”的广告词成为一代大学生的青春记忆。甚至，新东方在美国进行上市路演的时候，华尔街的中国人大都曾经是新东方的学生。

俞敏洪本人就是英语教师出身，他通过树立标杆老师的方法，打造的品牌形象深入人心，铸就了新东方早期的成功。俞敏洪这样描述当初的模式：“大教室，用新东方最有魅力的老师，每一个老师讲课都让学生无比神往，面对的人群也就是一组人群—大学生。”而今各网络平台培养“网红教师”的方法，正是新东方崛起的初始，在前互联网时代，新东方平台培养出的大V教师们，个个都是能即时变现的IP。

回头分析当年新东方模式的成功，正是抓住市场需求，实现了教育“体验”（学生在课堂的感受）与“效果”（培训结束后分数的提高）的工业化规模产出。俞敏洪以自身为标杆，培养出了一批极具感染力的名师，保证了学生的“课堂体验”，而短期密集的做题技巧训练对于提高考试成绩能起到立竿见影的效果，新东方借此实现了品牌美誉度的打造。

为保证自己培养出来的大V教师不出走，新东方还创新性地使用搭班授课的制度，将单独的英语课程分四块教学，每个教师只负责其中一块，并通过打分制度激励教师磨练课程，力求达到授课的极限水平。这样一方面可以将授课水平提升到极致，另一方面也使得教师只能教授某一单项，缺乏独立完整授课的能力，降低了教师离开独立创业的风险。即便单个老师离开了，也不会带走学生和口碑。

在市场、品牌、率先对接资本市场等多项先发优势下，新东方持续多年保持中国民营教育产业一枝独秀的地位，直到2010年、2011年学大教育（XUE .NYSE）与好未来（当时名为学而思）相继在纽交所上市。虽然新东方仍然保持着总量最大的排位，但在除出国留学英语培训外其他细分市场均不再占据榜首。

新风向K12，迎来强劲对手

中国出国留学增速自2013年开始显着回调，出国英语培训市场需求也呈现同样的趋势。与此同时，K12（kindergarten through 12 grade，即幼儿园到12年级段）课外辅导则进入超速增长通道。据腾讯课堂发布的数据，至2014年底，K12教育市场规模已经达到2549亿元。这正是好未来最为擅长的领域。

而在此之前，新东方的转型早已拉开了序幕。2004年推出泡泡少儿英语，为4-14岁的少年儿童提供全学科一站式的教育服务；2008年再推优能中学教育子品牌,全面推进中学全科培训业务。到2015财年，K12业务营收占比已经超过50%（图4）。2016财年，拉动新东方增长的主力仍然是泡泡少儿和优能中学。同时，好未来也推出英语课程，两大巨头开始在K12市场直面竞争。

对比新东方与好未来是一件非常有趣的事情。

两家公司的创始人俞敏洪、张邦鑫都出生于高考强省江苏，都是怀揣教育理想的北大人，从刷电线杆子广告开始，分别起步于留学考试培训和小学奥数辅导，都以提高考试分数为目标，在各自的领域做到最强品牌，成为应试教育培训的翘楚；后相继在美国纽约证券交易所上市，也都经历了合伙创始人离开的波折，上市前还获得同一家机构投资者—老虎风投的投资；在公众视线里，俞敏洪的高调与张邦鑫的低调也形成鲜明对比；而这两年新兴的在线教育创业机构更是大都以二者为标杆，以“颠覆新东方与好未来”为远景。

俞敏洪出生于1962年，1993年在他创办新东方时，生于1980年的张邦鑫还在读初中。2003年，张邦鑫在北大读研究生期间与同学创办了奥数网，这正是好未来的前身。当时，“大家都在学新东方，中国不需要第二个新东方。他们做英语我们做数学，他们做大学生我们做中小学生，他们做大班我们做小班。做第二个新东方是没有理想的事。”张邦鑫说。从初期奥数辅导班做到上市公司，好未来只用了7年，在这7年里，公司的营业收入以每年100%-200%的速度增长。

好未来创始人 张邦鑫

在好未来2017财年第一季度分析师会议上，其财务总监罗戎非常坦诚地表示：“我们和新东方的确都在互相从对方那里争抢市场份额，但同时我们两者也都从其他中小型机构那里抢占到了市场份额。”

随着教育市场的转向，新东方原有的模式缺陷也显现了出来。新东方起步于大班制的英语教学，每个班能够容纳大几十甚至两三百人，因此也就不需要大量引入教师，且学生是一次性消费，不需要续班。但中小学辅导为小班制教学，需要引入大量教师，要求学生不断续班保证营收的持续增长。

在K12课外辅导业务的拓展中，新东方仍采用其一贯的模式：迅速建立分校，用品牌效应和促销吸引学生，力图在短期内尽快提升营收。在这种模式的激励下，各分校往往优先开展高年级的业务，因为存在更强的刚性需求，只要有优秀的教师，就可以立刻招收大量学生。同时高考学生的成绩也将成为学校的宣传口碑，快速提升影响力。因此在新东方，大多数优能中学分校的高三学员远超高一、高二学员，高中的学员远超初中的学员。

这种扩张模式使得分校在初期营收水平不错，但问题在于教学的口碑很难向下传递。学校为了继续维持高考年级的营收，不得不投入大量资源到高考课程和老师的宣传中去，很难分出精力和资源再去做好高三以外其他年级的培训内容。同时，分校的名师也会被高考项目绑架，不可能让他们抽出时间去高三以外的年级授课，导致增长缺乏后劲，营销成本持续高企。

相较之下，起家于中小学奥数辅导的好未来扩张方式却正好相反。好未来在新分校初建时，并没有新东方那么激进，通常来说，总部甚至不允许新分校开设初二年级和初二以上年级的课程，而是重点做初一及小学的课程。低年级的课程刚需程度没有高考年级强，因此招生人数和营收也很有限。但长期来看，低年级的学生会对机构产生高度的认可，然后继续续班，从而使得好未来可以顺势开设初二的课程，并让原来的教师继续跟随着学员教授初二的课程，并不需要再为这波学生投入营销资源。机构可以把精力和资源放入新的初一年级，并培养新的教师担任新初一课程的教师。按照这样的节奏，在没有进行更多资源投入的情况下，一些分校第二年的业绩可以轻松翻上4倍，增长率高达300%。

从高龄化学生向低龄化学生打通的困难程度远远高于从低龄化学生培养忠诚度，好未来的做法明显技高一筹。虽然新东方的扩张看上去节奏更快，资本显然更看好好未来的扩张模式。

名师模式遭遇挑战

在出国英语培训阶段，新东方对品牌与名师的塑造显然超出其对教学体系的打造。事实上，很长时间以来，新东方并没有注重形成自成一家、自成一体的教学内容。搭班打分制度使得老师在提高教学效果和迎合学生口味之间来回摇摆，老师一会儿是心灵导师，一会儿又成了娱乐明星，后来创办牛博网、老罗英语、锤子手机的罗永浩就是其中的典型。

尽管在线教育尚未对线下培训带来实质性的竞争作用，但对以名师塑品牌形象的新东方已经构成一定的伤害。从2011年开始，新东方的一些王牌名师开始陆续离职。在线教育的兴起以及资本力量的推动大大降低了教师创业的门槛，“前新东方名师”的身份对产品宣传以及引入风险投资，都是一张颇具含金量的名片。

到2014年，新东方老师已呈“批量出走”的状态，20多位老师集体高调公布“别了，新东方”，牵手刚获融资的智课网。而雷军、李学凌率领的欢聚时代(YY.NSDQ)携10亿元真金白银打造100教育，当年更直言年内要挖到2000名新东方教师。尽管俞敏洪表示“人才流动是非常正常的事情，如果100教育推出的都是新东方的老师，说明新东方培养老师的成功”，但可以想象其内心的焦虑。毕竟教育行业中，老师的个人魅力，对学生和家长们的选择起到至关重要的作用。

“更换基因计划”重塑核心竞争力

内忧外患之下，2014年年初，新东方启动了创立20年最大的变革—“更换基因计划”。尽管在这次改革中，O2O战略占得比重最高、投入最大，但其核心并非以上线为目标，而是把握教育本质，管理与教研两手抓，以O2O战略为技术手段完成产品的数据化和标准化，打磨标准化教学产品，实现优质内容的沉淀，优化“教”和“学”的互动过程，更好地服务于教师与学生用户。

管理体系重构

虽然2013年在线教育已呈现星火燎原之势，但不用太深入分析就能发现，盲目扩张才是新东方2013财年二季度亏损的重要祸根之一。对症下药，其从下一个季度开始就全面调整业务布局，关闭了22个学习中心，裁员1200人，但同时在市场增长快的地区投资1350万美元新开11个学习中心。这一切，都标志着其野蛮扩张的终结，进入精细化运营阶段。

进一步深究失序扩张背后的原因，正是新东方诸侯割据的管理体系。在新东方原有的管理体系中，地方校长权力较大，负责对分校的整体运营，总部职能部门对地方分校插手相对较少。集团对校长的考核机制集中于营收和利润，校长收入与分校的招生情况完全挂钩，这就导致校长们拼命把成本往下压，为了完成收入任务，不顾实际情况多开教学点。

媒体曾经报道当时新东方的情况，“集团副总就拥有批准开设分校的权利，而新东方地方的管理人员一般是从教师开始做起的，‘诸侯割据’的情况导致一些地方的校长跟集团的副总关系很好。也就是说，找个关系跟自己好的副总，直接批一下，就可以新开分校了。”

在这种管理体制下，教学内容、质量以及老师素质这些核心指标并没有考核，最终即便短期内收入上升，但由此引发的教学质量、品牌口碑的下滑对公司造成长远的伤害。

在新东方的改革中，根据俞敏洪的授意，新东方校长们的薪酬指标中，再也不出现收入和利润这两个指标了，“要求大家把教学产品、教学质量、老师素质、客户推荐率写入考核指标。我用考核来要求大家提高产品质量，提高服务质量，提高教学质量”。转型成果在2016年财报中已经显现，据报道，2016新东方财年业绩大幅增长的同时，老师和员工的工资也上涨了接近20%。俞敏洪公开表示，考核体系的改变是2016财年业绩增长的最主要因素。

与之相比，好未来就一直采用“大后台、小前台”的组织架构，用张邦鑫的话来说，“类似中央厨房的模式”。总部将全国所有校区的招生、选聘、培训、教研、监控、技术等工作标准化细分，通过分权治理，实现分校的各个部门都由总部直管，保证各条线的专业化运作。分校依赖总部的支持运作，形成了一个强势的中央集权管理体系。分校校长不对招生也就是分校业绩负全责，从而避免出现为了短期业绩损害公司长远利益的情况。

加强教研投入

2014年初，新东方先是与百度营销研究院签约合作，联合发布了《2013托福年度报告》；紧接着与雅思考试出题方—剑桥大学外语考试部及剑桥大学出版社签署独家战略合作伙伴协议，发布了《2013雅思年度报告》；之后又依托美国大学理事会官方文件，发布了《2014SAT考试趋势报告》。新东方表示其还将推出更多学科的分析报告。

这些举措可以清楚地看出新东方以内容研发为核心的转型战略，一方面通过规范的教材教学体系与知识产权，有效地控制高管及教师的流失。另一方面，无论是自建在线平台，还是使用第三方在线平台，教学内容都是不可或缺的核心产品，加大课程的创新研发成了在线教育发展的核心。

对好未来来说，出众的教学研发能力则是其一直以来最核心的竞争力，据张邦鑫介绍：“好未来是中国培训机构中最早开始做教研的，有上百人的教研团队。”因此，课程特色在其招生宣传中是主要亮点，比其他机构相比占据高端，形成良性循环。

好未来研发的教材内容多选自学校考试和竞赛的最新试题，按题型分类归纳，难度由浅入深排列，同时编写出详尽的答案解析。一个教师只要能弄懂教材的例题，并依次讲解给学生，就能保证学生收获应该掌握的知识点。由于例题本身就选自学校考试的题目，而每年学校的大型考试题目都有和上一年重合的部分，学生学完教材后自然会有一定的提分，从而形成好的教学口碑。

编写教材的任务极其细致，非一两个教师之力能够完成。而使用机构统一编写的教材，又大大降低了教师的门槛，只要招聘有解题能力的人即可胜任职责，因此可以选择大量清华、北大等名牌高校的大学生进行兼职。另一方面，大多数教师没有独立的课程设计能力，很难离职单干。由于课程教材本身的连续性，更换教师也不会产生太大的负面影响。这让教师对好未来的“依赖性”大大加强，从而在一定程度上降低了人才流动的风险。

O2O改革

面对在线教育投资的咄咄逼人之势，新东方自2014年开始主动出击，着重课程梳理和数据整合挖掘，做线上线下相融合的“混合式教学”，并强调一直在“两条腿走路”：一方面发展商业的在线学习，一方面用互联网思维升级传统线下教育，最终打通教育领域的O2O模式。仅2016财年，新东方在在线业务上的总投入就达5400万美元，主要用于O2O混合式教学系统的开发。

从战略来讲，新东方O2O分为三个层面：一方面，针对所有业务线开发O2O互动教学系统；同时与互联网巨头腾讯达成深度合作，以新东方在线公司为主体，发展纯在线教育产品和服务；另外，投资与其业务互补的在线教育公司及项目。

2014年11月，优能中学正式推出可视化学习系统，打响新东方整体双向互动教育的“第—枪”。随后其针对小学生，推出泡泡少儿双优培养课程，充分运用数码信息技术，不仅提供电子互动白板教学课件、多媒体课后练习光盘，还打造了教师、学生、家长三位一体的互联网学习平台。到目前，新东方已陆续在其他国内考试培训项目中推出O2O互动教学系统。

优能中学的VPS进步可视教学体系是新东方在全国全面推行的首个双向互动教学系统，可以自动帮学生创造专属错题本、专属作业本以及专属进步地图，从而使学生更加清晰地了解自己的强项和弱项，摆脱过去盲目的题海战术，采取更加精准的应对策略，有的放矢地学习。

在O2O教学模式下，教师上课主要依据线上教学体系在线下授课，以个人风格为辅，以实现教学内容体系和教学流程可控化管理，这一定程度上意味着过去新东方引以为豪的“名师驱动”的增长方式正在谋求转型，转型的核心是优质内容的沉淀和标准化教学产品的打磨。

优能中学的老师在地面授课的同时推出了私播课（SPOC），根据知识点录制线上的视频课，作为线下课程的补充，每次的私播课结束后，老师会安排统一答疑时间，提供半小时的免费在线答疑。有数据称，2016财年，优能私播课营收同比增长100%，达到2000万元。此外，新东方还研发了“我学”网络续班系统，因为可以随时随地报名，大大提升了学生报名及续班率。

目前一二线城市的培训市场已成红海，各大传统培训机构的优势格局已定。三四线城市正成为争夺的下一高地。在二线以下城市，新东方创新性地推出“双师”课堂—“名师线上直播+线下老师全程实时辅导”，用以解决单纯在线教育对学生约束缺乏、线下机构对外扩张中缺乏名师的问题。

在双师直播教室里，每个班有线上和线下两个老师。用于视频直播的屏幕达到120英寸，屏幕上直播的教师能够与讲台上的教师达到1:1的比例。置身双师直播教室的学生，听课的体验几乎与现场教师授课一致。线上为主讲老师，负责精准讲解，并和辅导老师配合，使学生能在课堂上高效地学。线下的辅导老师则把全部精力用于班级管理和教学服务—上课纪律和听课效率、课后测评及针对性的作业布置、家长反馈与沟通等。

“双师课堂”的创新完美地结合了线上和线下课程共同的优势，线上的直播授课老师可以同时给多个平行班级上课，实现了优质教师的跨地区传送，充分放大名师的价值。线下辅导老师能够更多地与学生一对一沟通，大大弥补了传统班级中老师与学生沟通不足的问题。直播技术的推进将会进一步促进产业聚合，未来天然分散的教育产业也会呈现强者恒强的马太效应。

双师课堂直播教学系统分为教师端与学生端，教师端类似于一间直播室，布置了全套的音视频直播设备，实时传输教师的教学过程。而学生端则在传统教室的基础上添置屏幕、答题器、麦克风等视频接收系统。由此，各间双师课堂直播教室能够同步聆听同一位教师的教学课程。

好未来也在同期推出“双师课堂”，但在推广实施的细节上，与新东方略有差异，从中可以看出二者的战略意图。新东方以其一贯高调的市场推广作风，大打“清华北大名师授课”的牌，目标地区是一些线下学校没有覆盖或者是刚起步的区域，重点发力点在三四线城市，以实现优质教学资源向三四线城市的传送。好未来目前实施双师的地区则为其线下业务发展良好的南京和北京，更多的是实现优质教学资源当地的覆盖，在宣传上也更加偏重于学习效果的实现以及更完善的教学服务。可以看出，新东方意在地区扩张，而好未来则更多地在向第三代数据型培训机构进化。

在“双师直播教室”的装修上，新东方要求安装麦克风，以便所在教室的学生能够与直播教师产生实时互动；好未来的“双师直播教室”则没有要求安装麦克风，只是追求直播授课传输的实时性、稳定性。这一区别应该源于两者强势学科的要求，新东方仍然着重其强势的英语教学，需要更多的口头沟通；而理科培优课，可以通过文字完成沟通。

颠覆尚未发生，线下仍执牛耳

“新东方现在所有的课程体系、教学设施已经有大概1/3是通过网上来实现。大家可能没听说，是因为这个是跟新东方地面相结合的。”O2O战略之下，新东方对线下教室进行了一系列的互联网改革，对其招生及健康扩张带来很大帮助，但根本的收费模式并没有发生改变，最终成果仍然体现在线下招生的业绩上。

从新东方在线发布的股转说明书来看，新东方的纯在线教育业务也开始稳步成长。股转说明书显示，新东方在线2014、2015年营收分别为2.16亿元、3.17亿元，同比增长47.09%；净利润分别为1062万元、1543万元，无论从体量、用户数还是盈利情况，与目前市场上其他在线教育机构相比，新东方在线均处于绝对强势地位（表2）。

据了解，新东方集团自2013年开始实施了一项新的考核标准：新东方网、校长和老师之间实行双重考核标准，老师在新东方网授课，不仅在收入上与新东方在线分成，业绩也计入其所在分校。也就是说，新东方在线旗下平台上的老师其实主要由新东方线下学校老师以及社会上的自由老师兼职，公司向老师支付版税及课时费，从而解决了长久以来集团内部线上线下业务左右手互搏的矛盾。

截至目前，新东方在线、酷学网及新东方批改网的PC端累计注册用户逾1300万，移动端累计注册用户逾150万；公司多纳系列App实现逾3000余万次累计下载及近2700万累计注册用户。

其付费用户数也从2014年的21.07万增长至2015年度的48.77万，其中直播产品的付费人次从2014年的3.18万人次增长到了2015年的22.25万人次，增长超6倍，四六级英语课程直播付费人次更达到接近10倍的增长（表3）。2015年，新东方网的付费学生数达48.77万。

这份成绩单虽然算不上特别突出，但有对比才能显示出差异。新三板已发布2016半年报的72家网络教育概念股中，有31家企业亏损，亏损总额达1.74亿元。欢聚时代2016财年二季度财报显示，100教育当季营收3625.4万元，毛利润为236.6万元。

另据互联网教育研究院编着的《2015年中国在线教育产业蓝皮书》数据显示，受调查的400家在线教育公司中，有70.58%处于亏损状态，13.24%处于持平状态，仅有16.18%的公司保持盈利状态。同时报告也进一步指出，由于新进入的项目非常多，已经有一部分项目死亡，整体上实现盈利的在线教育企业预计不超过5%，而收支平衡的约在10%，死亡率约在15%，亏损率约在70%。

相比之下，新东方在线的发展仍算健康。也因此，俞敏洪才有底气说：“2014年底，我稍微统计了一下，大概有接近 150 家基于互联网创业的教育公司，打的旗号都是要把新东方灭掉，最极端的有一家公司说，3个月就能让新东方消失得无影无踪，现在那家公司已经消失了，新东方还在。”

只不过，与同期新东方考试培训接近364.51万的学生总数相比，新东方在线的差距仍然明显。这恰巧印证了新东方在线副总裁潘欣两年前说过的那句：“行不行看跟谁比了。和网络教育机构比，我们还行；和面授机构比，我们确实不行。”

与线下培训相比，在线教育在营收、利润、市值，甚至增长速度方面都没有显示出突出的竞争优势（图5）。在线教育的蓬勃发展并没有蚕食线下的市场份额，两者呈现相互促进、双双高增长的态势。

教育产业自出现伊始就是用户上课付钱的模式，3年多的市场实践证明，互联网无法颠覆这一基本模式。新三板挂牌的考拉超课（836601.OC）同样主攻K12教育，也正在积极建立线下教育实体店以获取更好的营收。

好未来最新公布的2017财年一季报也同样证实了这点：学而思网校业务同比增加50%，但当季贡献营收占比仅为4%，线下培优小班占营收比为83%，比去年同期77%的占比进一步上升。

对此，好未来掌舵人张邦鑫提出过自己的看法，“现在看来，直播这几年还是超越不了线下。最直观的是学而思网校学生原来学得挺好，后来转到学而思培优去了，而学而思培优的价格是线上的3-4倍。我们一直在困惑为什么会出现这种情况。说到底还是直播不够，一定要和大数据、人工智能结合。”

教育与娱乐的不同在于，用户不仅仅对产品“体验”有要求，最终还需要“效果”来验证，在应试占据教育市场主体的情况下，教学的“效果”比“体验”更为重要，用户对于在线教育的主要顾虑在于“无法坚持学习”，而调查结果显示，这一顾虑并非杞人忧天（图6）。

教育需要教与学同时进行，效果最终要通过“学”检验，单纯的在线教育缺乏实际约束力，而且需要培养用户使用互联网进行学习的习惯，近期内更适用于自控力比较强、内发学习动力足的用户，对于未成年的K12学生来说更多地充当补充工具的角色。

正因为如此，自在线教育元年的2013过去3年多时间，全新的在线教育产业生态迟迟未现，而市场的争论也从“在线教育如何颠覆新东方”变为“未来的互联网教育领域，是否会出现和新东方量级相等的企业？”

在俞敏洪看来：“互联网为教育领域带来了革命性变革，但我认为现在只完成了1/3。最后真正完成，并且创建出基于移动互联网为主体的真正大公司体系，做到现在的学而思和新东方这么大，可能还需要4到5年的时间。”

搭建教育产业生态圈

尽管传统线下教育业务仍在超高速发展，但迅速扩张与保证教学质量之间的矛盾始终无法解决，准入门槛低，学生与老师之间的黏性大于学生与机构之间的黏性仍是教育培训行业的基本特性之一，凭借名师打造的商业门槛极易被打破，这些问题只有可能通过在线教育来寻找解决方案。因此，新东方正凭借资本优势，并购前沿的教育科技产品打造产业生态圈，以确保在未来仍能占据一线优势。

2016年9月2日，新东方宣布俞敏洪卸任新东方CEO一职，仍然继续担任董事会执行董事长，负责新东方的战略和运营管理工作。其实，早在2014年底，俞敏洪就已变身为天使投资人，与投行家盛希泰共同成立了“洪泰基金”，主要投资于三个领域：与消费者日常餐饮、娱乐相关的项目，健康、医疗以及教育项目，以及移动互联网的相关领域。

不过，就新东方集团本身的投资而言，俞敏洪称新东方始终是一家教育公司，只投跟教育相关的，“新东方会按建产业链和生态圈的方式去投资，和新东方兼容的东西我们都考虑去投，投资不是为了纯粹赚钱”。

新东方内部对自营的布局是：就国外、大学、中学、少儿四块业务，基于学习消费的生命周期，打造一个终身学习平台，接下来各块业务的打通和整合预计也会频繁进行。

俞敏洪曾表示：“新东方的教育核心是从0岁到25岁的教育服务，在这之上，不管是线上的还是线下的，只要跟新东方形成教育产业链互补的。新东方到现在为止投了25家左右，基本都是照着这个思路做的。”

从新东方的对外投资标的来看，其寄希望以纵横两条线来布局，打造一个教育和学习的生态圈（表4）。横向产品线贯穿从学前教育到成人教育，从英语学习到非英语学习，从考试类到非考试类的产品。纵向的产品线，则既有培训业、文化出版业、在线业务、出国咨询、就业服务，又有互联网公司的孵化和投资，这些业务相互补充，形成生态圈，增强新东方的抗风险能力。

同为线下教培巨头，好未来也于2013年开启了对外投资在线教育之路（表5）。张邦鑫表示：“投资在线足够早是好事。如果晚了，线下业务已经达到了一个很高的高度，再转型的时候就是割肉的感觉，痛苦得要命。现在，好未来线下业务未来三五年还会保持高速发展。在那之前，好未来的线上业务也起来了，那就不是转型，而是直接吃掉一部分线下业务的份额。”

张邦鑫的投资逻辑非常清晰：“一为幼儿教育，二为涉及K12的产品，三为外语类公司，四为国外前沿教育科技公司。”他表示，看好一切用技术来改变教育行业的团队和产品。

2014年，好未来推出了“未来之星”在线教育CEO创业营，俞敏洪现身第二届创业营现场，笑言以后会和好未来一起看更多的项目。“以后看到好的公司就两家一起投，最后形成大的联合性的东西。新东方的重头可能会偏重于18岁之后的教育，好未来可能更偏重K12教育。”对此，张邦鑫一如既往低调并无评论。不过，从两家的收购标的来看，目前只在做“体感技术+幼儿教育”的嘿哈科技上撞车。

两者的差异，或许源自于两位创始人的教育理想不同，俞敏洪曾经多次提过“教育公平”的理想，他表示从新东方CEO卸任后自己会做公益，把解决中国教育不均衡的问题，当作个人的责任和使命。新东方今后的布局也分两条线：在一些中型城市，依然采用可以赚钱的模式；而在中国农村地区、边远地区，会借着国家本身已有的互联网力量，和新东方优质的教育资源联系起来。

张邦鑫则这样描述好未来的未来，要从培训机构转为教育机构，越来越深入地渗透到公立体系；从线下公司转变为科技服务公司；从中国公司成长为全球性公司；从运营型公司成长为数据驱动的科技公司。

在中产焦虑的时代背景之下，横亘中国数千年的应试教育体制反而愈加牢固，直接影响了互联网教育产业的走向。铁打的考试流水的学生，应试教育是教育产业最大的一块市场，能在短期内提高学生分数依然是教培企业的核心竞争力，直接决定能有多少用户愿意为之埋单。

在可预见的未来，在线教育行业依然会延续线下教育的商业模式，能够帮助线下教师或教培企业完成招生、学生管理等工作，以及通过教育手段及工具的创新，可以在某个环节突破性地减轻教师学生备考压力、优化教学培训效果的企业或项目均具有一定的市场空间。从更长远的角度来看，产业结构的进一步调整对人才需求的改变，对教育体制形成倒逼，互联网有可能对教育产业格局形成更深层次的改变。

教育产业整个迈进黄金时代，呈现整体快速增长、巨头优势进一步凸显的格局。随着资本与互联网的强势切入，原本高度发散的教育培训市场正在初显聚合。可以预见，这种聚合效应将进一步深化。在未来很长一段时间内，把握教育内容优势的传统教培巨头，仍将会是保持快速增长的中国教育市场最大的受益者。